Öne çıkan

“Yol Yakınken”

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Yol Yakınken1 yorum

Yol Yakınken” ilk haftasında Remzi Kitabevinin online satış mağazasının da yer aldığı Trendyol platformunda “iş yönetimi” kategorisinde ilk sıraya çıkmış.

Kitabın ilk aşamasından itibaren destek olan herkese, network’üyle paylaşarak, diğer sosyal mecralarda duyurarak katkıda bulunan ve nihayetinde kitabı edinen herkese çoooook teşekkür ederim. 🙏

Eminim daha gidecek yol var ve sizlerin yorumları ve paylaşımları ile dünden yakın.

Değerli yorumlarınızı da bekliyorum. Bunun için ayrı bir email adresi de oluşturuldu. yolyakinken@outlook.com.

Kitap hakkında bir fikir vermesi için önsözü diyebileceğim “okumaya başlamadan önce” başlıklı yazıyı buraya alıntılıyorum.

OKUMAYA BAŞLAMADAN ÖNCE…

Elinizdeki kitap, 1980’li yıllardan itibaren edindiğim tecrübeyi paylaşma niyetiyle yazıldı. Elbette burada değindiğim yönetim meselelerinin tümünün çözümünü tek bir kitaptan veya bir demet öneriden beklemek doğru olmaz. Öyle olsaydı, çok satan yönetim kitaplarında, iş dünyası dergilerinde, konferanslarda ifşa edilen sırları, sihirli formülleri okuyan her yönetici ve onun yönettiği şirket başarılı olurdu. Öncü şirketlerin uyguladığı yönetim prensiplerini aynen uygulayan, kurguladığı süreçleri kendi bünyesinde işleten, sahip olduğu teknolojiye yatırım yapan her şirket benzer sonuçlar elde ederdi. Kazın ayağı öyle değil.

Lakin bu kitapla öğrendiklerimi aktararak benden sonra bu konulara kafa yoracak olanlara yardımcı olabilme umudum hayli yüksek.

Beni bu tecrübeleri bir kitapta bir araya getirmeye iten şey, yıllar boyu iş hayatında gördüğüm ve bana rahatsızlık veren, üstelik çözümü de zor olmayan konuların yarattığı “yazmasam olmaz” duygusu ve çevremden gelen yüreklendirme oldu. Blog’umda ve LinkedIn’de yayımladığım yazıları gözden geçirip yeni yazılarla bir araya getirerek yolun başındakiler için bir kılavuz oluşturmak istedim, ki uğraştıklarına değecek işler yapabilsinler.

///

Bu kitabın okuyucusu beni farklı mecralardan tanıyabilir. Tanımayanlar için kısaca…

Bir bankada (Odeabank) ve kurucusu olduğum iki finans kuruluşunda (Tam Finans Faktoring ve Dünya Varlık Yönetim) yönetim kurulu üyesiyim. Patronlara, yönetim kurullarına danışmanlık yapan bir danışmanlık şirketinin de (Reform Kurumsal Danışmanlık) kurucusuyum.

Son icra görevim, bir varlık yönetim şirketini (LBT Varlık ismiyle başlayıp, birleşmeler ve satın almalarla yıllar içinde ismi önce Turkasset, sonra Hayat Varlık ve nihayet Dünya Varlık olarak değişen) kurup büyütmek ve on yıl CEO’luğunu yapmaktı. Burada yirmi beş yönetici ve beş yüz uzmandan oluşan harika bir takım oluşturma fırsatı buldum. Bu takımla on yıl boyunca her sene %20 büyüdük ve sonunda sektörün lideri olduk.

Müşteri merkezli yönetimi bu sektöre uyarladık ve dünyada ilk defa Harvard Business School’da vaka çalışması olduk. Veri bazlı karar sistemleri kurduk, bu sektörde çok yaygın olan içgüdüyle yönetim zehrinden kurtulduk.

Yüz binlerce vatandaşı finansal özgürlüğüne kavuşması için destekledik. Beş yılda üç defa “Great Place to Work” (Harika İş Yeri) ödülünü aldık. Son iki senede

%20’nin üzerinde sermaye getirisi sağladık. Benden sonra farklı bir yönetimle yine başarılı bir şekilde yola devam ediyor. 

2019-2020 yayın döneminde Bloomberg HT TV’de 27 bölüm olarak yayınlanan “Tecrübe Konuşuyor” adlı programı hazırladım ve sundum. Bu maceraya ve gözlemlerime bu kitapta geniş yer verdim.

Açık Radyo’da yedi yıl program yaptım: Önce “Dünyanın İşi” adıyla monologlar, sonra da Metin Aktay ve Nüzhet Atabek ile her hafta bir konuk davet ederek yaptığımız “Harvard Square.”

Bilgi Üniversitesi’nde dört dönem Tasarım Yönetimi Sertifika Programı’nda ve üç dönem de Performans Sanatları Yönetimi Bölümü’nde Çağdaş Pazarlama Stratejileri, Mimarlık Fakültesi’nde EMBA çerçevesinde iki dönem Liderlik ve Yönetim derslerini verdim.

Yıllarca futbol oynadım. Üst düzey oynayacak kadar iyi olamadım. İki sene hakemlik yaptım, sonra bıraktım. Futbol yıllar sonra beni keşfetti. 2005’te Futbol Federasyonu için yaptığım ve hâlen kullanılmaya devam eden yayın haklarının takımlara dağıtılması modeli ve 2010’da yaptığım Süper Lig kulüplerinin mali sıkıntılarını halletmeye yönelik çalışma, üst düzey futbolcu olsam yapamayacağım katkıyı yapmıştır.

///

Bu kitap bir anı kitabı değil. Olan biteni not alarak yaşayanlardan değilim. Burada okuduklarınızın tamamı bizzat yaşayıp, kendime göre çıkardığım sonuçların bugün hatırladığım hâli. İnsan hafızasının ne kadar yaratıcı ve de yanıltıcı olabildiğini yaşayarak öğreniyoruz.

Bildiklerimi yazdım sadece.

Kitabın ilk bölümünde şirketlerdeki temel yönetim problemlerini ve çözüm önerilerimi anlatıyorum; dara düşen şirketler alanında yaptığım çalışmalardan edindiğim izlenimleri ve çözüm önerilerimi bir araya getiriyorum. Değer nasıl yaratılır, kaynaklar nasıl doğru kullanılır? Yıkım kaçınılmaz mıdır, yoksa öngörülebilir mi? Bu sorulara yanıt arıyor ve önerdiğim yaklaşımı açıyorum: yeniden, sıfırdan düşünmek, yani YES.

İkinci bölümde, yıkılanı yeniden yapmanın yollarına değiniyorum. Krizler yeniden yapmak için birer fırsat mıdır? Efsanelerin geri dönüşü muhteşem olur mu? Yeniden yapılandırma nedir, nasıl yapılır? Sıkıntıya düşen şirketlerin buradaki önerilere pek kulak asmayacağını bilsem de bu alanda çalışan akademisyen ve araştırmacılara faydası olması umuduyla “yeniden yapılandırma” yaklaşımımı paylaşıyorum.

Üçüncü bölüm liderlik kavramına odaklanıyor. Kaçınılmaz olduğunu düşündüğüm “yenilenme”nin veya reformun baş aktörleri olmalarını beklediğim liderler hakkındaki düşüncelerimi “Tecrübe Konuşuyor” televizyon programını yaparken aldığım notlarla beraber aktarıyorum.

Dördüncü bölümde, profesyonellerin yönetimi ve iletişim alanında yöneticilere faydalı olacağını düşündüğüm pratik önerilerimi bir araya getirdim. Bu bölüm yeni yöneticilerin özellikle İnsan Kaynakları alanında takıldıkları konularda başvurabilecekleri bir başucu kılavuzu niteliğinde.

Beşinci bölümde sunduğum aile şirketleri ve ortaklıklar konusundaki basit ve ezber dışı önerilerimin, birçok aile şirketinin kuşaklar boyu devam etmesi için önemli olduğuna inanıyorum.

Altıncı bölümde ise Türk şirketlerinin değer yaratma yolculuğunun neresinde durduklarını sorguluyorum. 2023’ten geleceğe baktığımda gördüğüm tabloyu paylaşıyorum.

Son 20 yılda yeni kuşak şirketlere ve teknoloji girişimlerine yatırım yaptım; bu vesileyle yeni kuşak girişimciler ve start-up ekosistemiyle tanışma ve öğrenme fırsatı buldum. Bunların yansımalarını da farklı bölümlerdeki yazıların satır aralarında bulabilirsiniz.

Kitapları sonra tekrar dönüp okuyacağımı hissettiğimde renkli kalemleri yanıma alırım; çizerek, boyayarak okurum. Umarım bu kitap da sizler açısından not alınarak okunan, ihtiyaç duyuldukça geri dönülen bir kaynak olur.

Gerisi size kalmış.

Reform yapmak, yenilenmek istemiyorsanız, dünyadaki hiçbir kitap size yardımcı olmayacaktır, malum.

İstanbul, Mart 2023

Öne çıkan

Zor konuşmalar bazen işin de önüne geçer.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Bu hafta Ambalaj Makinecileri Derneği’nin Ramazan münasebetiyle verdiği iftar yemeğine başkanları, okul arkadaşım, sanayici Saner San’ın davetiyle katıldım. Daha önce davet ettiklerinde “Aile Şirketlerinin Kaçınılmaz Dönüşümü” hakkındaki önerilerimi paylaşmıştım. Bu defa da üzerinde çalıştığım yeni araştırma hakkında bir sunum yaptım.

İftar yemeğinden sonra orada bulunan iş adamları ile konuşma fırsatım oldu.

Sorunlar aynı.

Şirketler sıkışmış vaziyette.

Genel sorunlarla uğraşırken bir taraftan da kendilerini yenilemek istiyorlar ama buna enerjileri yok.

Bunun bir nedeni de yetenekli sanayi çalışanı, usta, formen bulamamaları, ellerindekileri tutamamaları.

Bazıları da EYT dolayısı ile ayrılmak isteyenlerin yarattığı iş gücü daralmasından şikayetçi.

“Günümüzün önemli bir kısmı ayrılmak isteyene ayrılmaması için dil dökmekle geçiyor” derler.

Sordum, “tek dertleri para mı yoksa başka dertleri de var mı ayrılma kararını verdiren” diye.

Cevap “başka ne dertleri olacak Hilmi Bey, artık her şey para, eskidendi sadakat, sevgi, saygı aile ortamı” dediler bir ağızdan.

Kendilerine bu tür görüşmelerde biraz daha empati yapmalarını önerdim. Daha az dil dökmelerini, daha çok dinlemelerini.

Neler yapılabilir?

– Ne kadar öfkeli ve çaresiz olduğunuzu hemen çaktırmayın. Koskoca adam elbette düşünmüştür etraflıca, ondan sonra vermiştir ayrılık kararını. Çalışanın endişelerini kabul ederek ve içinde bulunduğu durumla empati kurduğunuzu ifade ederek başlayın. Bu, yakınlık ve güven geliştirmek için bir başlangıç noktası olabilir.

– Şirketin ve hatta memleketin ihtiyaçlarını bir kenara bırakıp, çalışanın ihtiyaçlarına odaklanın. İhtiyaçlarını ve hedeflerini sorarak çalışanın hayatta, ve önemsiyorsa kariyerinde ne aradığını anlamaya çalışın. Buradan argümanınızı çalışanın özel durumuna ve ihtiyaçlarına göre uyarlamanıza yardımcı olacak ip uçları edinebilirsiniz.

– Pek farkında olmadığını anladıysanız, şirketin güçlü yönlerini vurgulayın. Şirketin büyüme fırsatları gibi güçlü yönlerinden ve avantajlarından bahsedin. Şirketin değerlerinin çalışanın hedefleriyle nasıl örtüştüğünü ve şirketin bu hedeflere ulaşmalarına nasıl yardımcı olabileceğini açıklayın.

– Şirket içinde başarıya ulaşmış çalışanlardan ve kariyerlerinde nasıl ilerlediklerinden örnekler paylaşın. Bu, şirketin çalışanlarına bağlı olduğunu ve kariyer gelişimi için harika bir yer olabileceğini hissettirin. Bazıları geçmişte ayrılanların nasıl pişman olduklarını anlatır. Ben dememeye gayret ettim hep ama birilerine dedirtebilirsiniz işe yarayabilir.

– Çalışanın şirketle ilgili iş-yaşam dengesi veya ilerleme fırsatları gibi endişelerini ele alın. Şirketin karşılaşabileceği zorluklar konusunda dürüst ve şeffaf olun, ancak şirketin bunları ele almak için attığı adımları da vurgulayın.

– Çalışanın belirli endişeleri varsa, bu endişeleri giderebilecek çözümler sunun. Örneğin, çalışan daha iddialı bir iş arıyorsa, onun için bir büyüme kaynağı olabilecek yeni sorumluluklar önerin.

– Konuşmayı olumlu bir tonda, çalışmalarını ne kadar takdir ettiğinizi ifade ederek ve şirkete kattıkları değeri vurgulayarak bitirin. Onlara yardımcı olmaya kararlı olduğunuzu ve gelecekte sahip olabilecekleri endişeleri tartışmaya açık olduğunuzu hatırlatın. “Taş yerinde ağırdır” kardeşim demeyi ihmal etmeyin. Belki fikri değişir, dönebileceği bir manevra alanı bırakın.

Etkili iletişim kurmanın anahtarının dinlemek ve empati kurarak, anlayarak yanıt vermek olduğunu unutmayın. Yetenekli bir çalışanın ihtiyaçlarına ve hedeflerine odaklanarak, çözümler ve alternatifler sunarak onu elde tutma ihtimalini artırabilirsiniz.
….

Elbette bunlar zor konuşmalar.

Zor konuşmalar hayatın parçası. Hatta kişisel ve profesyonel gelişim için gereklidir de.

Ancak birçok insan başkalarını hayal kırıklığına uğratma veya çatışmayla karşılaşma korkusu nedeniyle bunlardan kaçınır veya zorlanır.

Zor konuşmalarda ustalaşmak bu rahatsızlığı kucaklamayı ve zor konuşmaların yol açtığı duyguları kabul etmeyi gerektirir.

Etkili sözlü ve sözsüz iletişim stratejileri kullanmayı içerir.

Güven vermeyi, uyuma öncelik veren bütünleştirici bir zihniyet benimsemeyi gerektirir.

Açık ve özlü bir dil, ton ve göz teması ve kendinden emin duruş gibi sözsüz ipuçlarına odaklanmak gibi hazırlık yapmak, prova yapmak da önemlidir.

Zor durumlarda ve zor insanlarla uğraşırken gerçeklere odaklanmak, aktif dinlemeyi kullanmak ve sakin ve tarafsız bir tavır sergilemenin çok faydasını gördüm, tavsiye ederim.

Öne çıkan

Bağımsızlık benim karakterimdir.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Şirketlerde bağımsız yönetim kurulu üyeleri, yönetim kurulunda görev aldıkları şirketin çalışanı, yöneticisi veya önemli hissedarı olmayan kişilerdir. Genellikle uzmanlıkları, deneyimleri ve tarafsızlıkları nedeniyle seçilirler ve şirketin faaliyetlerine ve karar alma süreçlerine objektif bir bakış açısı sağlamaları beklenir.

Bağımsız yönetim kurulu üyeleri ile normal yönetim kurulu üyeleri arasındaki temel fark, şirketle doğrudan bağlantılarının olmamasıdır. Şirketin yönetimine veya sahipliğine bağlı olmadıkları için, strateji, risk yönetimi ve mali gözetim gibi önemli konularda genellikle tarafsız bir bakış açısı sağlayabilirler.

Bağımsız yönetim kurulu üyeleri, tarafsız bakış açılarına ek olarak, yönetim kuruluna uzmanlaşmış bilgi veya deneyim de getirebilirler.

Bağımsız yönetim kurulu üyeleri kurumsal yönetim standartlarının korunmasında da kilit bir rol oynar. Şirketin faaliyetlerini denetlemekten ve yasal ve etik standartlara uygun olarak çalışmasını sağlamaktan sorumludurlar. Bu, yöneticilerin maaş prim ve diğer ödenekleri, finansal raporlama ve düzenlemelere uyum gibi konularda gözetim sağlamayı içerebilir.

Genel olarak, bağımsız yönetim kurulu üyeleri şirketlere değerli rehberlik ve gözetim sağlayarak iyi yönetilmelerini ve tüm paydaşların yararına sağlam kararlar almalarını sağlamaya yardımcı olabilir.

Her şirket bağımsız Yönetim kurulu üyesine ihtiyaç duyar mı?

Her şirketin bağımsız yönetim kurulu üyelerine ihtiyacı yoktur, ancak birçok şirket dışarıdan uzmanlık getirmek ve yüksek kurumsal yönetim standartlarını korumak için yönetim kurullarına bağımsız yönetim kurulu üyelerini dahil etmeyi tercih etmektedir.

Bağımsız yönetim kurulu üyeleri, özel şirketlere kıyasla daha fazla inceleme ve düzenlemeye tabi olduklarından, halka açık şirketler için özellikle önemlidir. Birçok ülkede, kotasyon kuralları halka açık şirketlerin belirli sayıda bağımsız yönetim kurulu üyesine sahip olmasını gerektirmektedir.

Ancak, halka açık olmayan şirketler bile bağımsız yönetim kurulu üyelerine sahip olmaktan fayda sağlayabilir. Yeni bakış açıları ve taze fikirler getirebilirler ve grup düşüncesi veya çıkar çatışmalarını önlemeye yardımcı olabilirler. Ayrıca, bağımsız yönetim kurulu üyelerine sahip olmak şirketin itibarını artırabilir ve yatırımcılar ve müşteriler gibi paydaşlar nezdinde güvenilirliğini artırabilir.

Nihayetinde, bir şirketin bağımsız yönetim kurulu üyelerine ihtiyaç duyup duymadığı, şirketin büyüklüğü, sektörü, mülkiyet yapısı ve yönetişim ihtiyaçları dahil olmak üzere çeşitli faktörlere bağlı olacaktır. Bununla birlikte, bağımsız yönetim kurulu üyelerine sahip olmak birçok şirket için değerli bir varlık olabilir ve iyi yönetilmelerini ve uzun vadeli başarı için konumlandırılmalarını sağlamaya yardımcı olabilir.

Bağımsız yönetim kurulu üyelerine nasıl ücret ödenmelidir?

Şahsi görüşüm bu ücretin makul olması, bağımsız yönetim kurulu üyesinin bağımsızlığını kaybetmesine yol açacak kadar yüksek olmaması öte yandan bu görevi üstlenmenin yükünü üstlenmeye değecek seviyede olmasıdır.

Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin ücretleri genellikle şirketin ücret komitesi veya yönetim kurulu tarafından, gerektiğinde dış danışmanların da katkısıyla belirlenir. Maaş ve primden oluşan paket, nakit, hisse senedi veya her ikisinin bir kombinasyonu dahil olmak üzere çeşitli şekillerde olabilir. Paket makul olmalı ve pozisyon için gereken sorumlulukları, zaman taahhüdünü ve uzmanlığı yansıtmalıdır.

Paket belirlenirken şirketler, şirketin büyüklüğü ve karmaşıklığı, faaliyet gösterdiği sektör, yönetim kurulu üyeleri için gereken zaman taahhüdü ve pozisyon için gereken uzmanlık ve deneyim düzeyi dahil olmak üzere çeşitli faktörleri göz önünde bulundurabilir.

Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin ücretlerinin, çıkarlarını şirketin ve paydaşlarının çıkarlarıyla uyumlu hale getirecek şekilde yapılandırılması önemlidir. Örneğin, hisse senedi tazminatı, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin menfaatlerini şirketin uzun vadeli başarısı ile uyumlu hale getirmeye yardımcı olabilir, çünkü tazminatlarını şirketin hisse senedi fiyat performansına bağlar. Öte yandan, şirketin önemli hissedarlarından olmayan bağımsız yönetim kurulu üyeleri için nakit tazminat daha uygun olabilir.

Genel olarak, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin ücretleri şeffaf, makul ve sağlam kurumsal yönetim ilkelerine dayalı olmalıdır. Şirketler potansiyel çıkar çatışmaları konusunda dikkatli olmalı ve yönetim kurulu üyelerine bağımsızlıklarını veya tarafsızlıklarını tehlikeye atabilecek şekilde tazminat ödemekten kaçınmalıdır.

Bağımsız yönetim kurulu üyesi̇ olmak hayattaki̇ fırsatlarımı sınırlar mı?

Bağımsız bir yönetim kurulu üyesi olmak prestijli ve ödüllendirici bir rol olabilir, ancak aynı zamanda bazı sınırlamalar ve sorumluluklar da getirebilir.

Bağımsız yönetim kurulu üyesi olmanın potansiyel bir sınırlaması, önemli bir zaman taahhüdü gerektirebilmesidir. Şirketin büyüklüğüne ve karmaşıklığına bağlı olarak, yönetim kurulu üyelerinden düzenli toplantılara katılmaları, materyalleri incelemeleri ve bir dizi konuda girdi ve rehberlik sağlamaları beklenebilir. Bu, diğer kişisel veya profesyonel uğraşlar için uygunluğunuzu sınırlayabilir.

Bir başka potansiyel sınırlama da bağımsız bir yönetim kurulu üyesi olmanın belirli bir sektör veya alanda belirli bir uzmanlık veya deneyim düzeyi gerektirebilmesidir. Bu durum, uzmanlık alanınız dışındaki kurullarda görev alma veya kurul sorumluluklarınızla çatışabilecek diğer profesyonel fırsatları takip etme fırsatlarınızı sınırlayabilir.

Bununla birlikte, bağımsız bir yönetim kurulu üyesi olmak kişisel ve profesyonel gelişim için birçok fırsat da sunabilir. Diğer başarılı profesyonellerle ağ kurma, yeni iç görüler ve bakış açıları kazanma ve bir şirketin veya kuruluşun başarısına katkıda bulunma şansı olabilir.

Nihayetinde, bağımsız bir yönetim kurulu üyesi olma kararı, potansiyel faydalar ve sınırlamaların yanı sıra kişisel ve profesyonel hedefleriniz ve önceliklerinizin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesine dayanmalıdır. Şirketin misyonu konusunda tutkuluysanız ve etkili bir yönetim kurulu üyesi olmak için gereken zaman ve uzmanlığa sahipseniz, bu tatmin edici ve ödüllendirici bir rol olabilir.

Bağımsız yönetim kurulu üyesi olabileceğim şirket sayısı için bir sınır var mı?

Bağımsız bir yönetim kurulu üyesinin yönetim kurulunda görev alabileceği şirket sayısına ilişkin evrensel bir sınır bulunmamaktadır. Ancak, genellikle yönetim kurulu üyelerinin görev yaptıkları yönetim kurulu sayısını, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmelerine olanak tanıyacak yönetilebilir bir seviyeyle sınırlandırmaları tavsiye edilmektedir. Türkiye’de ise bu konuyu SPK düzenlemektedir:

“Aynı kişinin, şirketin veya şirketin yönetim kontrolünü elinde bulunduran ortakların yönetim kontrolüne sahip olduğu şirketlerin üçten fazlasında ve toplamda borsada işlem gören şirketlerin beşten fazlasında bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görev almıyor olması.”

Bu yasal sınırlamanın ötesinde bir kişinin bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak etkin bir şekilde görev alabileceği yönetim kurulu sayısı, şirketlerin büyüklüğü ve karmaşıklığı, her bir yönetim kurulu için gereken zaman taahhüdü ve yönetim kurulu üyesinin uzmanlığı ve uygunluğu dahil olmak üzere çeşitli faktörlere bağlıdır. Bazı deneyimli direktörler birden fazla kurulda etkin bir şekilde görev alabilirken, diğerleri taahhütlerini bir veya iki kurulla sınırlamayı tercih edebilir.

Yönetim kurulu üyelerinin, düşündükleri her bir yönetim kurulu pozisyonunun zaman taahhüdünü ve diğer gerekliliklerini dikkatle değerlendirmeleri ve bu rolde etkili olmak için gerekli uzmanlığa ve uygunluğa sahip olup olmadıklarını değerlendirmeleri önemlidir. Çok fazla yönetim kurulunda görev almak, bir yönetim kurulu üyesinin görevlerini etkili bir şekilde yerine getirme becerisini tehlikeye atabilir ve tükenmişlik veya çıkar çatışmaları ile sonuçlanabilir.

Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin sorumluluğu nedir?

Bağımsız yönetim kurulu üyeleri, tıpkı diğer yönetim kurulu üyeleri gibi eylemlerinden ve kararlarından sorumlu tutulur. Şirketin ve hissedarlarının menfaatleri doğrultusunda hareket etmek ve karar alma süreçlerinde gereken özen ve titizliği göstermek gibi güvene dayalı bir görevleri vardır.

Bağımsız yönetim kurulu üyelerinden yönetim kurulu tartışmalarına objektif ve tarafsız bir bakış açısı getirmeleri ve şirket yönetimine rehberlik ve gözetim sağlamaları beklenir. Ayrıca, şirketin yürürlükteki tüm yasa ve yönetmeliklere uygun olmasını sağlamalıdırlar.

Bağımsız bir yönetim kurulu üyesi bu sorumluluklarını yerine getirmezse, ortaya çıkan zararlardan sorumlu tutulabilir. Bu, hissedarlar, düzenleyiciler veya diğer paydaşlar tarafından yasal işlem yapılmasını içerebilir.

Hesap verebilirliğin sağlanmasına yardımcı olmak için, bağımsız yönetim kurulu üyeleri çeşitli etik ve davranış kurallarının yanı sıra en iyi uygulamalar ve yeni ortaya çıkan konular hakkında güncel bilgi sahibi olmak için sürekli eğitim ve öğretime tabidir. Ayrıca, etkinliklerini ve yönetim kuruluna katkılarını değerlendirmek için periyodik performans değerlendirmelerine tabi tutulabilirler.

Kimler bağımsız yönetim kurulu üyesi olabilir?

Yasal olarak aşağıdaki kriterlerin tamamını taşıyan yönetim kurulu üyesi “bağımsız üye” olarak nitelendirilir.

a) Şirket, şirketin yönetim kontrolü ya da önemli derecede1 etki sahibi olduğu ortaklıklar ile şirketin yönetim kontrolünü elinde bulunduran veya şirkette önemli derecede etki sahibi olan ortaklar ve bu ortakların yönetim kontrolüne sahip olduğu tüzel kişiler ile kendisi, eşi ve ikinci dereceye kadar kan ve sıhri hısımları arasında; son beş yıl içinde önemli görev ve sorumluluklar üstlenecek yönetici pozisyonunda istihdam ilişkisinin bulunmaması, sermaye veya oy haklarının veya imtiyazlı payların %5 inden fazlasına birlikte veya tek başına sahip olunmaması ya da önemli nitelikte ticari ilişkinin kurulmamış olması.

b) Son beş yıl içerisinde, başta şirketin denetimi (vergi denetimi, kanuni denetim, iç denetim de dahil), derecelendirilmesi ve danışmanlığı olmak üzere, yapılan anlaşmalar çerçevesinde şirketin önemli ölçüde hizmet veya ürün satın aldığı veya sattığı şirketlerde, hizmet veya ürün satın alındığı veya satıldığı dönemlerde, ortak (%5 ve üzeri), önemli görev ve sorumluluklar üstlenecek yönetici pozisyonunda çalışan veya yönetim kurulu üyesi olmaması.

c) Bağımsız yönetim kurulu üyesi olması sebebiyle üstleneceği görevleri gereği gibi yerine getirecek mesleki eğitim, bilgi ve tecrübeye sahip olması.

ç) Bağlı oldukları mevzuata uygun olması şartıyla, üniversite öğretim üyeliği hariç, üye olarak seçildikten sonra kamu kurum ve kuruluşlarında tam zamanlı çalışmıyor olması.

d) 31/12/1960 tarihli ve 193 sayılı Gelir Vergisi Kanunu (G.V.K.)’na göre Türkiye’de yerleşmiş sayılması.

e) Şirket faaliyetlerine olumlu katkılarda bulunabilecek, şirket ile pay sahipleri arasındaki çıkar çatışmalarında tarafsızlığını koruyabilecek, menfaat sahiplerinin haklarını dikkate alarak özgürce karar verebilecek güçlü etik standartlara, mesleki itibara ve tecrübeye sahip olması.

f) Şirket faaliyetlerinin işleyişini takip edebilecek ve üstlendiği görevlerin gereklerini tam olarak yerine getirebilecek ölçüde şirket işlerine zaman ayırabiliyor olması.

g) Şirketin yönetim kurulunda son on yıl içerisinde altı yıldan fazla yönetim kurulu üyeliği yapmamış olması.

ğ) Aynı kişinin, şirketin veya şirketin yönetim kontrolünü elinde bulunduran ortakların yönetim kontrolüne sahip olduğu şirketlerin üçten fazlasında ve toplamda borsada işlem gören şirketlerin beşten fazlasında bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görev almıyor olması.

h) Yönetim kurulu üyesi olarak seçilen tüzel kişi adına tescil ve ilan edilmemiş olması.

Süreç nasıl işler?

Aday gösterme komitesi, yönetimin ve yatırımcıların da dahil olmak üzere bağımsız üyelik için aday tekliflerini, adayın bağımsızlık ölçütlerini taşıyıp taşımaması hususunu dikkate alarak değerlendirir ve buna ilişkin değerlendirmesini bir rapora bağlayarak yönetim kurulu onayına sunar.

Bağımsız yönetim kurulu üye adayı, ilgili mevzuat, esas sözleşme ve yukarıda yer alan kriterler çerçevesinde bağımsız olduğuna ilişkin yazılı bir beyanı aday gösterildiği esnada aday gösterme komitesine verir.

Yönetim kurulu, aday gösterme komitesinin raporu çerçevesinde bağımsız üye aday listesini hazırlayarak genel kurul toplantısından en az 60 gün önce ilgili aday gösterme komitesinin raporu ve yönetim kurulu kararı ile birlikte Kurul’a gönderir. Kurul bağımsızlık kriterleri çerçevesinde yaptığı değerlendirme sonucunda varsa liste hakkında olumsuz görüşünü 30 gün içerisinde şirkete bildirir. Kurul’un olumsuz görüş bildirmiş olduğu kişi genel kurula bağımsız üye adayı olarak sunulamaz. Şirket, bağımsız üye aday listesi ile birlikte adaylığı kabul edilmeyen bağımsız yönetim kurulu üyesi adaylarını, en geç genel kurul toplantı ilanı ile birlikte KAP’ta açıklar. Bağımsız yönetim kurulu üyesi atamasına ilişkin genel kurul kararı, karşı oylar ve gerekçeleri ile birlikte şirketin kurumsal İnternet sitesinde açıklanır.

Bağımsız üye olduktan sonra bağımsızlık kaybolursa ne olur?

Bağımsızlığı ortadan kaldıran bir durum ortaya çıktığı takdirde, bu durum bağımsız üye tarafından gerekçesi ile birlikte KAP’ta açıklanmak üzere derhal yönetim kuruluna iletilir. Söz konusu üye eş anlı olarak bu durumu ve gerekçesini Kurul’a da yazılı olarak iletir. Bu durumda bağımsızlığını kaybeden yönetim kurulu üyesi ilke olarak istifa eder. Asgari bağımsız yönetim kurulu üye sayısının yeniden sağlanmasını teminen, aday gösterme komitesi yapılacak ilk genel kurul toplantısına kadar görev yapmak üzere boşalan üyeliklere bağımsız üye seçimi için değerlendirme yapar ve değerlendirme sonucunu yazılı olarak yönetim kuruluna bildirir. Yönetim kurulu, aday gösterme komitesinin raporu çerçevesinde belirlenen adaylar arasından bağımsız üye seçimini yapar.

Yönetim kurulu, bağımsız üyeliğin boşalmasından itibaren 30 gün içerisinde, aday gösterme komitesinin raporu çerçevesinde belirlenen aday listesini Kurul’a gönderir. Kurul liste hakkında varsa olumsuz görüşünü 20 gün içerisinde şirkete bildirir. Kurul’un olumsuz görüş bildirmiş olduğu kişi bağımsız üye olarak belirlenemez. Bu çerçevede yönetim kurulu tarafından seçilen üyeler ilk genel kurula kadar görev yapar.

Bu hükümler, bağımsız yönetim kurulu üyesinin istifa etmesi veya görevini yerine getiremeyecek duruma gelmesi halinde de geçerlidir.

Kadın kotası var mı?

Şirket, yönetim kurulunda kadın üye oranı için % 25’ten az olmamak kaydıyla bir hedef oran ve hedef zaman belirler ve bu hedeflere ulaşmak için politika oluşturur. Yönetim kurulu bu hedeflere ulaşma hususunda sağlanan ilerlemeyi yıllık olarak değerlendirir.

Mesleki sınırlama var mı?

Denetimden sorumlu komite üyelerinden en az biri denetim/muhasebe ve finans konusunda 5 yıllık tecrübeye sahip olmalıdır.

Öne çıkan

Sormaya brüt kar marjından başlayabilirsiniz.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Geçen hafta yazdığım yazdığım yazının sonunda iki soru sormuştum. 

1.     Borsadaki şirketlerin karnesi kötüye gidiyor bakalım yönetim kurulları, patronlar, CEO’lar neler  yapacak?

2.     Sizin çalıştığınız, yatırımcısı olduğunuz şirketin karnesi nasıl?

İlk soruya henüz cevap duymadım. Herkes durumdan memnun, “dış güçlerin etkisi geçince mali sonuçlar da düzelecek” deniyor herhalde. 

İkinci soruda durumu değerlendirmekte zorlandığını söyleyenler oldu. Onlar için basit bir tablo hazırladım. Tek rasyo üzerinden gideceğim. Brüt kar marjı artışı. Bir şirket seneden seneye brüt kar marjını artırıyorsa müşterisinden maliyetlerinin üzerinde alabildiği marj yüzde olarak artıyor demektir. Bu da katma değerli ürüne, markaya, müşteri nezdinde kurulan kuvvetli bağlara ve elbette maliyet yönetimine bağlıdır. Yaratılan kar da nakit de bu satırdan başlar şelale gibi akmaya.

Kullandığım baz 2022 sonuçlarını açıklamış şirketlerin içinden mali sektörü dışında bıraktığımda kalanlar; sanayi, ticaret, ulaştırma şirketleri. Onların da cirosu 100 milyon üzerinde olanlar. 310 şirketlik veri seti.

Şirketleri ciroları bazında 3 dilime ayırdım. Küçük, orta ve büyük.Her dilimde 102-104 şirket var, eşit gibi. Ayrıca her ciro diliminde brüt kar marjları bazında 3 dilime ayırdım. Sonuçta elimde 9 kutu oluştu. Örnek vermek gerekirse sol üstteki ilk kutu gurubunda ciro bazında alttaki 1/3 lük dilimde ve aynı zamanda brüt kar marjı açısından alttaki ilk dilimde olan şirketler var. Her kutuda 33-35 şirket var. Kutular da eşit gibi.

Yazan iki rakamdan birincisi (yukarı ok eşleniğinde) 2022’de brüt kar marjlarını artıranlar. İkincisi de (aşağı ok eşleniğinde) 2021’deki brüt kar marjlarını 2022’de koruyamayanlar var.

Önce soldan hangi ciro diliminde olduğunuzu bulun.

Sonra sağdan ilerleyip şirketinizin brüt marj oranının girdiği sütünü bulun. Kendi brüt kar marjı artış oranınız ile karşılaştırın.

Altında ise aşağı yukarı oklara bakarak size benzer şirketlerden kaçı brüt kar marjını iyileştirmiş, kaçı koruyamamış yazıyor. Göreceksiniz ki her kutuda epey iyileştiren var. Siz onlardan birisi misiniz?

Yönetim kurulları, patronlar isterse sorabilir “yapan nasıl yapıyor kardeşim? Cirosu itibarıyla, mevcut brüt kar marjı itibarıyla bize benzer şirketlerden çoğu iyileştirmiş durumunu. Biz niye koruyamadık?”

Öne çıkan

Memleketimin şirketlerinin karneleri kötüye gidiyor.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni Yazılar1 yorum

Istanbul Borsasında işlem gören 497 şirketten 480’i 2022 sonuçlarını açıkladı.

Ben de Eylül sonunda yaptığım ve sizlerle paylaştığım değerlendirmeyi yeniledim.  

Banka, sigorta, banka dışı finans, holding ve yatırım ortaklıkları hisselerini bir kenara ayırdığımızda  480 olan şirket sayısı sayı 347’ye düşüyor, sanayi, inşaat, ticaret vb kategorilere giren. 

Herkesin filtresi kendine göre, benim 7 filtre 3 kademede oluşuyor.

Bunlardan 33’ü (%9.5) 7 filtrede birden üstte kalıyor.

Enflasyonla baş edebilme (enflasyon oranını %100 olarak kabul ettim) kategorisinde 3 filtre var.

  1. Cirosunu 100% den fazla artıran (347>209) %60
  2. Faiz ve vergi öncesi karını 100% den fazla artıran (209>142) %41
  3. Net Karını 100% den fazla artıran (142>103) %30

Verimlik ve etkinlik kategorisinde de 3 filtrem var.

  1. Brüt kar marjını artırabilen (103>74) %21
  2. Faiz ve vergi öncesi kar marjını artırabilen (74>69) %20
  3. Net Kar marjını artırabilen (69>61) %17.5

Son olarak da Özkaynak yatırımcısını memnun edebilen

  1. Özkaynak getirisi oranını (ROE) artırabilen. (61>33) %9.5  

….

Bu filtreleri meşhur BIST30 endeksi içindeki şirketiler için tekrarladım. 

Banka ve holdingleri bir kenara ayırdığımızda 23 şirket kalıyor tarama yapmak için. 

Bunlardan sadece 2’si (%9) 7 filtrenin birden üzerinde kaldı. 

….

BIST 100 şirketleri için yapmadım ama Borsada işlem göre şirketler içinden cirosu en yüksek 100 şirket üzerinden aynı hesabı tekrarladım. Bu 100 şirket 2022 yılında 4 milyar Tl den fazla yapan şirketlerden oluştu. Bu şirketten 54 tanesi BIST 100 olarak belirlenmiş endekste yer alıyor. 

Bunlardan sadece 8’i 7 filtrede birden üstte kalıyor. Aynı kategorilerde değerlendirdiğimizde

Enflasyonla baş edebilme kategorisi:

  1. Cirosunu 100% den fazla artıran (100>70). %70 vs. %60 (ilk geniş örneklemde)
  2. Faiz ve vergi öncesi karını 100% den fazla artıran (70>47) %47 vs. %41 (ilk geniş örneklemde)
  3. Net Karını 100% den fazla artıran (47>34) %34 vs 30% (ilk geniş örneklemde)

Verimlik ve etkinlik kategorisi:

  1. Brüt kar marjını artırabilen (34>22) %22 vs %21 (ilk geniş örneklemde)
  2. Faiz ve vergi öncesi kar marjını artırabilen (22>19) 19% vs %20 (ilk geniş örneklemde)
  3. Net Kar marjını artırabilen (19>17) %17 vs  %17.5 (ilk geniş örneklemde)

Son olarak da Özkaynak yatırımcısını memnun edebilen

  1. Özkaynak getirisi oranını (ROE) artırabilen. (17>8) %8 vs %9.5 (ilk geniş örneklemde)

Buradan gözümüze çarpan ilk kategoride, enflasyon ile baş etmekte, ilk 100 şirket geniş örnekleme göre daha iyi performans gösterirken ikinci kategoride, etkinlik ve verimlilik kategorisinde fark kapanmış.

….

“Ne yaptın sen resmi enflasyon %65 diyenlere kulak vererek aynı hesabı tekrarladım.  

347 şirketin olduğu geniş örneklemde 7 filtrenin üstünde kalan şirket sayısı 33’den 42’ye çıktı.

100 şirketin olduğu  cirosu 4 milyar TL üstü şirketler örnekleminde 7 filtrenin üstünde kalan şirket sayısı ise 8’den 12’ye çıktı.

….

“Ne yaptın sen hissettiğimiz enflasyon daha yüksek, yeniden değerleme oranı bile %122 diyenlere kulak vererek aynı hesabı tekrarladım.  

347 şirketin olduğu geniş örneklemde 7 filtrenin üstünde kalan şirket sayısı 33’den 25’5 düştü.

100 şirketin olduğu  cirosu 4 milyar TL üstü şirketler örnekleminde 7 filtrenin üstünde kalan şirket sayısı ise 8’den 6’ya düştü.

Yani 100 irice şirketin sadece 6’sı 7 filtrenin de üzerinde kaldı. 

….

Cirosu 4 milyar TL’nin üzerindeki 100 şirketin nispeten olgunluk ve durgunluk dönemlerini yaşayan şirketler olduğu için bilhassa verimlilik ve etkinlik filtrelerinde elendiklerini varsayarak İkinci 100 şirkete baktım. 

İkinci 100 şirket, cirosu 850 milyon TL ile bir önceki örneklemin başlama noktası olan 4 milyar arasında kalan 100 şirketten oluştu. Epey geniş bir aralık.(Bu ikinci 100 şirketten 16 tanesi BIST 100 olarak belirlenmiş endekste yer alıyor.)

Burada %100 enflasyon varsayımı ile ise 14 şirket tespit ettim. İlk 100’de sadece 8 şirket bulabilmiştim.   

%65 enflasyon varsayımı ile ise 17 şirket tespit ettim. İlk 100’de sadece 12 şirket bulabilmiştim.   

%122 yeniden değerleme oranında enflasyon varsayımı ile 12 şirket tespit ettim. İlk 100’de sadece 6 şirket bulabilmiştim.   

İkinci 100’deki şirketlerin ilk 100’dekilere göre yüksek enflasyon ortamında daha iyi yönetildiklerini düşünebiliriz. 

Elbette baz etkisi olduğu söylenebilir ama ilk 100’dekiler boylarının poslarının ve de yaşlarının hakkını verememişler diye düşünüyorum.

….

Kullandığım 7 filtrenin üzerinde kalmayı başaran, iyi yönetilen ve şansını iyi kullanan %6 (ilk 100 şirketin içinde %122 yeniden değerleme oranında enflasyon varsayımı ile yapılan taramada bulunan) ile %17 (ikinci 100 şirketin içinde %65 resmi enflasyon varsayımı ile yapılan taramada bulunan) oranlar şirketlerimizin enflasyon ile baş etmekte zorlandıklarını, başarılı olanların ise verimlilik ve etkinliklerini artıramadıklarını gösteriyor. 

Sayıları az da olsa yapan yapmış. Yapamayanlar ne yapacak?

Bu filtrelerin üzerinde kalamayan şirketlerde kimler sorumluluk alacak, kimler kendi kontrolleri dışındaki güçleri mazeret gösterecek göreceğiz.

Yönetim kurulları nasıl değerlendirecek ve ne kararlar alacak merakla izleyeceğiz. 

Şirketinizin veya yatırım yaptığınız şirketin mali performansını değerlendirdiğinizde artık bu veriler ile kıyaslayabilir ve daha net bir fikir sahibi olabilirsiniz diye düşünüyorum. 

Öne çıkan

İlk işin 40 yıl hatırı vardır.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

İş hayatıma 1984’de TOROS TARIM da Maliyet Muhasebesi Elemanı olarak başlamıştım. 

Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliğinden mezun olmadan az önce rahmetli patronum Feyyaz Berker’i ziyaret ederek yurtdışında çalışarak bedelli askerlik hakkını elde etmek istediğimi söylemiştiim. O da o sırada yanında bulunan Tekfen Dış Ticaret efsane genel müdürü rahmetli Cemil Atkay’a dönerek “al işte sana lisan bilir kolejli eleman” demişti. (Bizim Kolejlilerin abisi, hamisiydi Feyyaz Bey. Uzun yıllar da vakfın başkanlığını yapmış, maddi desteğini sonuna kadar vermişti.)

Cemil Atkay da “bende askerliğini yapmamış adam çok, kalsın” diyerek iş hayatındaki kaderimi belirlemişti. 
Feyyaz Bey de telefonu eline aldı, “bana Erhan’ı bağlayın” dedi. O telefondan sonra 15 yıl TOROS TARIM da çalıştım. Son 5-6 yılında yönetim kurulu üyeliği yaptım. 

Lise ve Endüstri mühendisliği sınıf arkadaşım Feza Aksu da master yaptıktan orada işe başlamıştı. Bu tesadüf bizi 3-4 yıl sonra evliliğe kadar götürdü. Nikah şahidimiz de o sırada genel müdür yardımcımız olan Mehmet Erten olmuştu. Hatta oğlumuz olduğunda “adına Toros’mu koysak” diye bile düşündüm ama Erhan Bey vazgeçirdi. Bu kadar hayatımıza işlemişti Toros bilhassa. 1984-1994 arasında.

1999’dan bu yana bir çok iş yaptım, yüzden fazla şirkete danışmanlık yaptım, ama gübre çeşitleri ve kimyasal formülleri hala aklımdadır. Delilik işte. 

Feza Guvenal da bugün artık tanınmış bir ressam (fezaguvenal.com) ama hala yolculuklarda onun 1986-1987’de yapımına nezaret ettiği depoların önünden geçsek, o yeşil “T”yi görsek, burnumuzun direği sızlar. 

Şirketin Linkedin’de yayınladığı bir kurumsal filmi izleyince bunlar geldi aklıma. 1984’de birinci NPK tesisi ve küçük jetty dışında hiç bir şey yoktu. Ben ayrıldığımda Ceyhan’da ikinci tesis ve yeni jetty yapılmış, Mersin’deki Akdeniz Gübre’yi alıp çalıştırmaya başlamıştık. Şimdi ise büyük bir bölgesel güç oldu TOROS TARIM .

“Toros Berekettir” diye bir sloganımız vardı 1987’de. Öyle de oldu. Emeği geçenlerin ellerine sağlık.

Öne çıkan

Kahramanı ölünce hikaye biter mi?

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Uzun yıllar beraber çalıştığım arkadaşlarım benden duymaktan bıkmışlardır “hayatta başarılı günler hep olur, başarılı 10 yıl çok olmaz, bir gün başarılı yönetici çok olur, 10 yıl başarılı yönetici çok çıkmaz.” 

Bir başarının ardında da, olumsuz sonuçların ardında da illaki birilerinin adı, siması, gölgesi olur. 1993’de Harvard Business School’dan hocamız Colyer Crum bize bunun “neden değil sonuç olduğunu” anlattığında fena afallamıştım. O günden beri başarı veya başarısızlık ile beraber birilerinin ismi anıldığında hep şüphe ile yaklaşırım. İş hayatında da siyasette de. 

Bir amaç için çalıştığına inanan, bir hikayesi olan şirketler uzun süreli başarılı olur, amacı olmayan veya kalmayan kurumlar ise sonbahar yapraklarına döner. Siyasette de farklı değildir.

Amacın illa ki dünyayı kurtarmak veya Ortadoğu’ya barış getirmek olması gerekmiyor. Yeteri kadar büyük sayıda insan için önemli olan bir sorunu çözmek, onları hayatlarını kolaylaştırmak, basitleştirmek de süper bir amaçtır. Hangi sektörde olursa olsun, hangi ülkede olursa olsun.

Böyle bir amaçla yola çıkmış, hikayesi devam eden şirketler iyi insanları bir araya getirebilir ve uzun yıllar bir arada tutar. Bu insanlar ürünleri geliştirir, müşterinin gönlünü kazanır, süreçleri kurar ve işletir. 

Kişiler değişse de hikaye devam eder.

“Zamanında başarılı bilinen yöneticiler mezarlığı” hikayesi biten şirketlerin yöneticileri ve bu şirketlerin yokuş aşağı inişinde para veya güç için geçen yöneticilerle doludur.

Size tanıdık geldi mi? 
Siz ne düşünüyorsunuz?

Öne çıkan

Aile şirketlerinin kaçınılmaz dönüşümü

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

“Aile şirketleri” pazar araştırmasına veya veri analitiğine dayanarak değil, içgüdü ile “gözü karartarak”  kurulur. 
Kısa zamanda kardeş sayisi kadar iş koluna girilir. Geleneksel ve yöresel iş yapanlar ve bununla yetinenler uzun ömürlü olur.
Teknoloji, insan, sermaye, borçlanma, marka, itibar ve yönetim becerisi gerektiren işlere girenlerin çoğu başarılı olamaz.
Başaranların bir kismi “reddedemeyecekleri bir teklif” aldıkları için bir kısmı da sonraki nesillere problem değil sermaye bırakmak için işlerini satarlar. 
Çıkma fırsatı bulamayanlar, çıkmayı reddedenler, çıkarsa ne iş yapacağini bilemeyenler mücadeleye devam eder. 
Profesyonel bir yönetim ekibi ve kurumsal yönetim düzeni oluşturamayan ve ortamı gelecek nesillere hazırlayamayanlar da yok olur

…..

Neden 3. nesilden öteye geçmek zor?

Dünya büyür, değişir, karmaşıklaşır.
Teknoloji, globalleşme, göçler, nüfusun yaşlanması, çevre, iklim sorunları, pandemi, savaş…
Kurucular yaşlanır, girişimci vizyonu söner.
İşler büyür, karmaşıklaşır. Riskler artar.
İşler büyümez, yaşlanır. Pasta ufalır. 
Aile büyür, değişir, karmaşıklaşır. Daha iyi eğitim almış, daha donanımlı, teknoloji ile barışık, kariyer, aile ve yaşam hedefleri açısından farklı düşünen, farklı ülkelerden, farklı ırklardan, farklı dinlerden gelenlerle yeni bir Aile. 
Hissedar sayısı arttıkça ve gençleştikçe farklı dinamikler oluşur.
İlk evrede kurucunun çocukları “kardeşler koalisyonu” kurar. Bir çok şey kendiliğinden çözülür, fazla düşünülmez. 
Aile dışından kurucular varsa, birden fazla “kardeşler koalisyonun” birlikteliği doğar ve sıkıntılar henüz üçüncü nesile geçmeden bu evrede bile hissedilir.
Sonra üçüncü nesile, “kuzenler koalisyonuna” sıra gelir. Bölünme, parçalanma esasen bu evrede olur.

…..

Birinci nesil için çok mu geç?

Şirketlerin nesiller boyu yaşayamamasının nedenlerinden birisi de kurucu neslin gelen yeni nesillere devir konusunu ciddiye almamaları oluyor. 
Şirketlere aktif yönetim kurulları kurabilir. Dışarıdan, en az 2-3 kat büyük işleri yönetmiş insanları yönetime eşit sayıda alır. 
Borsada halka açılıp, hem aileye likidite verebilir hem de sürdürülebilir bir yapı kurabilir.
Aile Ofisini kurabilir, Aile içi destek ve dayanışmayı artırabilir.
Aile Meclisini çalıştırır, Aile içi iletişimi artırır.
Yönetimi profesyonellere devredebilir. Onlara, hisse opsiyonları verebilir.
Yatırım portföyünü çevik yönetime geçirebilir, büyümeyen, getirisi düşen bugün olsa girmeyeceği işlerden çıkıp, yüksek getiri potansiyeli olan işlere girebilir. 
Yalnız başına hiç bir işe girmez ortaklarla girer. Ortak bulamadığı işlere girmeyebilir. 
“Daha az kontrol daha çok işbirliği” fikrini benimseyebilir. Start-up fonları, melek yatırımcı ağları, private equity fonlarına yakın durur, beraber hareket etme fırsatları kollar. 
İşlerinde ve yatırımlarında çağın duyarlılıklarına kulak verir.

….

3 nesilde dağılmamak içim çözüm ne olabilir?

Aile Şirketlerinin nesil geçişinde dağılmaması için önerdiğim “Sihirli Çözüm”.

Re-Partnering. Yeniden, Sıfırdan Ortaklık.

Merak eden bir zahmet seyredecek artık.

Aile şirketleri hakkında yazdıkça arı kovanına çomak sokmuşum meğerse. Gelen sorular çok. Bazıları genel bazıları özel. Bazılarına “isviçreli bilim adamları bu sorunu çözeli çok oldu siz duymadınız herhalde” diyesim geliyor. Mesela “oğlumu şirketimize doğrudan yönetim kurulu üyesi olarak mı getireyim, yoksa direktör pozisyonunda mı başlasın?” sorusu buna örnek.

Oğlunuz/kızınız sizin işte çalışmak istiyor mu? Artık çoğu istemiyor, kendi işini kurmak, kendi hayatını kurmak, başka yerlere gitmek istiyor. Emin misiniz bundan?

İstiyorsa eğer önce dışarıda bir yerde 2-3 sene çalışsın, deneyim kazansın ve orada bir ilerleme kaydetsin, terfi etsin vs. (Patronun çocuğu başka patronun yanında çalışamıyor. Sektör problemleri dolayısı ile çoğu yurt dışını veya banka vb nötr kurumları tercih ediyor.)

Sonra şirketinize yönetici seçimlerinde stratejik rehberlik sağlayan bir bağımsız iş danışmanı, kendisinin şirketinizde üst düzey bir role gelebileceğine dair bir görüş versin. 

En sonda de yönetim kurulunuz ile, aile meclisinizle bu bağımsız görüşü değerlendirin. Derler ya, “kuzguna yavrusu şahin gözükür” diye. Belki de şirketiniz için doğru kişi değildir, belki de bu süreçte şirketinizin kendisi için doğru bir yer olmadığını anlar. 

Öne çıkan

Soru kolay, cevabı zor.

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

2022’de 8 farklı şirket patronu ve ailelerinden işe ilgi duyan yeni nesil ile ayrı ayrı bir dizi toplantı yapma fırsatım oldu.

Patronlar genelde yüksek enflasyon, durgunluk ve seçim döneminde alınabilecek karar alternatiflerini sorguladılar. İlginç sorular daha ziyade yeni nesilden geldi.

Bu tür ufuk turu toplantılarında yüzeyin altındaki konuları deşmek için patronlara bir çok soru sorarım. Klasik ve en sevilmeyen sorularımdan biri “3 sene sonra şirketinizin cenazesini kaldırıyor olsak, bu neden olmuş olabilir? “ dir. Bu soruya herkes katılımda bulunduktan sonra beni davet eden patronun kızlarından biri şu soruyu sordu.

“Peki sizce şirketimiz bir gün batarsa neden batacak?”

Cevabımı paylaşmak isterim. Belki işinize yarar. (Daha önce blog’da da yazmıştım hatırlayanlar için tekrar olacak kusura bakmayın.)

“Şirketler aniden, kimse ne olduğunu anlamadan değil, göz göre göre batıyorlar.

Borç sarmalına girdikleri için batmıyorlar, işlerini iyi yapmadıkları için borç sarmalına giriyorlar ve onun dayanılmaz ağırlığı ile batıyorlar.

Müşteriyi unuttukları için batıyorlar.
Sürdürülebilir yapılar kurmadıkları, kanı tazelemedikleri, süreçleri sürekli yeniden, sıfırdan tasarlamadıkları için batıyorlar.
Cesaretlerini, dürüstlüklerini ve sorumluluk duygularını yitirdikleri için, eleştiriye, yeniliğe, değişime açık olmadıkları için batıyorlar.”

….

Bu tür ortamlarda en sevilen sorum şudur:

“3 sene sonra burada şirket merkezimizde büyük bir kutlama yapıyor olsak, hangi nedenle toplanmış, neyi kutluyor olabiliriz?”

Aile şirketlerinde geniş katılımlı toplantılarda kutlamanın olası nedenleri olarak genelde şöyle bir sıralama gördüm bugüne kadar.
1. Şirketin halka açılmasını kutluyor olabiliriz.
2. Şirketi yabancı yatırımcıya satmış, çakmış-çıkmış olabiliriz.
3. Birinci nesil emekli olmaya karar vermiş olabilir.

Bana da sorarlar “siz neyi kutlamamızı isterdiniz” diye?

Cevabım yıllar içinde şuraya evrildi.

“Müşterilerin diğer müşterilere hararetle tavsiye ettiği ve çalışanların da “başka yerde çalışmak istemezdim” dediği şirket olmayı kutluyor olabilirsek, böyle bir şirketin ileride halk açılması da yabancı yatırımcı alması da, vizyoner-cesur profesyonelleri cezbedip patronlarını emekli etmesi de kolay olur.

….

Son sorum biraz zorlayıcıdır.

“Şirketimiz pazarının lideri ve sizler de bu şirketin kurucuları ve yöneticilerisiniz. Bir an için kendinizi rakibinizin, onların patronları ve yöneticilerinin yerine koyun. Pazarda bizi, lideri geçmek hatta pazardan silmek için ne yapardınız?”

Bu soruya çok ilginç cevaplar verilebiliyor bazıları edep ve etik sınırları zorlayan. Bazen de hiç cevap alamıyorum, çünkü sektördeki rakiplerini bu soruya cevap verecek kadar yakından tanımıyor olabiliyorlar. Cevapları veya sessizliği ile beni en çok şaşırtan soru olmuştur zaman içinde.

Siz ne cevaplar verdiniz?

Öne çıkan

Nüfus geleceğin aynasıdır.

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

Yaklaşık 40 yıldır çalışıyorum. Bizim nesil bir önceki nesile göre çok şanslıydı. Muazzam gelişmeler oldu, refah arttı. Babalarımızdan daha iyi ve rahat bir hayat yaşadık. Gelişmelerin 3 önemli nedeni olduğunu söyleyebilirim. Başta teknoloji ve globalleşme ve her zaman olduğu gibi demografi yani nüfusun karakteristikleri.

Ben doğduğumda, 60 yıl önce dünya nüfusu 3.1 milyar imiş Türkiye nüfusu da 29 milyon. Yani dünyanın %1’inden daha az. 35 yaşıma geldiğimde Dünya nüfusu ikiye katlanmış 6 milyar olmuştu, şimdi de 8 milyar.

Türkiye nüfusu da 85 milyon oldu (60 yılda 3’e katladı) son akımla beraber yani Dünyanın %1’inden biraz fazla. 

Nüfus ile ilgili en önemli gelişme refahın artması ile birlkte insan ömrünün uzaması ve bunu yıllar içinde takip eden doğum oranının düşmesi oldu. Bilhassa Batımızdaki gelişmiş ülkelerde.

Türkiye’de de 60 yaş üstü nüfusun toplam içindeki payı artarken 15 yaş altındaki nüfusun payı hızla düşüyor.

Bu arada Afrika nüfusu 5 kat Asya nüfusu da yaklaşık 3 kar artmış.

Her şey bu hızla giderse göçler doğudan batıya devam edecek, Asya’dan Afrika’dan ve Ortadaoğu’dan milyonlar batıya göçerek oralarda yaşanan genç işgücü açığını kapatacak. Türkiye de bu göçlerden nasibini alıyor ve almaya devam edecek.
Yetişmiş gençler Batıya gidecek, ucuz iş gücü doğudan gelecek.

Devlet de bunu görüyor iş insanları da ama gerek iş modelleri gerekse ürün ve hizmetler bir taraftan yaşlanan bir taraftan göç alan bir ülke için yeterli hızda adapte olmuyor. Hastane inşa etmek dışında büyük yatırım yok. Bizi teğet geçecek diye pasif kalınıyor.

Bu değişen demografiye ne tür ürünler ve hizmetler geliştirilebilir?

….

Kurumsal hayatta işgücü alanında bir süredir ilginç gelişmeler yaşanıyor. 
Pandemi öncesinde de yetenekli insanların istediği yerde istediği şekilde çalışma arzusunun yükselmesini görüyorduk.
Pandemi çıkışında bunu ABD’de “büyük istifa”nın izlediğini gördük. Kamyon şöförü seviyesine dahi indi bu işi terketme dalgası.
Avrupalı kurumların (siyasette yabancı karşıtlığı bir duruş pompalanırken) Türkiye dahil olmak üzere Doğu Avrupa ülkelerine saldırarak gerek teknoloji gerekse de medikal alanda yetenekli olarak adlandırılan (iyi eğitimli, teknoloji ile barışık, sonuç odaklı çalışan) gençleri uzun zamandır görmediğimiz cazip tekliflerle ülkerine davet ettiklerini ya da uzaktan çalıştırarak açıklarını kapatmaya çalıştıklarını hayretle izliyorum.
Geçenlerde Londra’da katıldığım uluslararası bir konferansta her katılımcı bunu dile getirdi. Romenlerin açıklarını Türkiye’den kapattıklarını anlatmasını ağzım açık dinledim.
Günün esprisi “şirketler eskiden dışarıdan gelecek tehditlere karşı güvenlik önlemleri alırdı şimdi ise içeridekilerin kaçmasını engellemek için güvenlik önlemleri alıyor” oldu.

Siz ne düşünüyorsunuz? Bu dalgalanma durulur mu yoksa akışkanlık devam eder mi?

….

Göçmenlik tarihi olan bir aileden gelmiyorum ama sıkı “göçmenci”yim. 

Artan şehirleşme, gelişen sağlık hizmetleri sonucu nüfus artış hızımız düştüğü için hayatın normal akışını devam ettirebilmek, tarımsal ekonominin çarklarını döndürebilmek, yaşlanan nüfusun emekli maaşlarını, sağlık masraflarını karşılayacak genç-çalışan bir nüfusa ihtiyacımız olduğunu herkesin anlamasını bekliyorum. Ne kadar zor olabilir ki değil mi?

Göçmenlerin sosyal dokuları rahatsız etmesini anlıyorum, siyasette kullanılmalarını da anlıyorum, su yüzüne çıkarmamaya çalıştığımız ırkçılığımızı da tetiklediğini, genetik havuzu değiştireceklerinden endişe edilmesini anlıyorum. Ben “büyük Suriyeli mülteci akımı” öncesi de toplumsal yapımızdan ve gidişatımızdan şikayetçi olunduğunu da hatırlıyorum. “Her şey güllük gülistanlıktı da Suriyeliler mahvetti” görüşünü çok fevri buluyorum.

“3 milyon Suriyeli yerine 3 milyon Balkan göçmeni gelse sorun olmayacaktı” çok sık duyduğum bir cümle son günlerde. Balkan ülkeleri çoğunlukla AB’ye dahil olduğu için göçmen olarak bize gelmeleri ihtimali kalmadı, en son Bulgaristan’dan gelmiş olanlar da büyük oranda geri döndü zaten.

Keşke “ABD, Kanada ve Avrupa gibi seçerek alsaydık, sadece yetenekli/eğitimli olanları alsaydık” deniyor, lakin o eğitimli/yetenekli Suriyeliler/Afganlar ABD, Kanada ve Avrupa tarafından seçilip, iyi şartlarla misafir edildikleri için bizde kalmayı tercih etmiyorlar. (Kuzey Ege’de Assos-Midilli arasında 24 saat devriye var hala Yunanistan’a kaçmak isteyenleri ve kaçakçıları durdurmak için. )

Göçmenin hırslı olduğunu, girişimci olabildiğini, bizlerin ve çocuklarımızın beğenmediği işleri severek yaptığını, topluma olduğu yükten fazla katma değer yarattığını, uzak doğu ile rekabet edemeyen temel endüstrilerin ihtiyacı olan ucuz iş gücünü karşıladığını, şimdiden okullarda çocuklarımızla beraber okumaya başladıklarını, 15-20 sene içinde ailelerimize gireceklerini öngörmek zor değil. 

Göçmen alıp da ekonomik açıdan geri giden ülke yok. Tüketimde de üretimde de taze güç. 

….

TUIK 2022 Aralık ayı içinde son nüfus çalışmasını yayınladı. 
İyi haber nüfusumuz hala artıyor. Kötü haber nüfusumuz yaşlanıyor. Artış hızı düşüyor. Medyan yaş 33’e yükselmiş. Yani nüfusun yarısı 33 yaşın altında yarısı da üstünde. 

“Çalışma çağı olarak tanımlanan 15-64 yaş grubundaki nüfusun oranı, 2021 yılında %67,9’a çıktı. Çocuk yaş grubu olarak tanımlanan 0-14 yaş grubundaki nüfusun oranı 2021 yılında %22,4’e düştü. Yaşlı nüfus olarak tanımlanan 65 ve daha yukarı yaştaki nüfusun oranı ise 2021 yılında %9,7’ye yükseldi.”

Pandemi dolayısıyla “kahinler” evde oturan çiftlerin sıkıntıdan bol bol çocuk yapacaklarını, pandemi çıkışı “nüfus patlaması” yaşayacağımızı söylemişti ancak sonuçlar öyle olmamış. Dünya genelinde 2021 yılında nüfus, savaştan (gençlere not II.Dünya savaşı kast ediliyor 1950 sayımı) bu yana ilk defa %1’den az artmış. Memleketimizde de benzer şekilde 2018-2019 yıllarında gördüğümüzden daha düşük bir nüfus artışı kaydedilmiş. 

……
Ben “göçmen” desem de vatandaşlık almamış olan Suriyeliler hala “mülteci” statüsündeler herhalde ve istatistiklerde önemli yer tutmuyorlar henüz.  
“Türkiye’de ikamet eden 84 milyon 680 bin 273 kişinin %94,9’unun doğum yerinin Türkiye, %3,7’sinin ise yurt dışı olduğu görüldü. Doğum yeri bilinmeyenlerin oranı ise %1,4 oldu. Türkiye’de ikamet eden ancak doğum yeri yurt dışı olan 3 milyon 141 bin 351 kişi arasında Bulgaristan doğumlular %11,4 ile ilk sırada yer aldı. Bulgaristan’ı sırasıyla %10,5 ile Almanya, %10,4 ile Irak, %8,8 ile Suriye, %5,7 ile Afganistan doğumlular izledi.
Türkiye’de ikamet eden yabancı nüfus 2021 yılında 1 milyon 792 bin 36 kişi oldu. Bu nüfusun %49,7’sini erkekler, %50,3’ünü ise kadınlar oluşturdu. Türkiye’de ikamet eden yabancı nüfusun vatandaşlık ülkelerine göre dağılımı incelendiğinde, %18 ile Irak vatandaşlarının ilk sırada yer aldığı görüldü. Irak vatandaşlarını sırasıyla %10,2 ile Afganistan, %7,2 ile İran ve %6,9 ile Türkmenistan vatandaşları takip etti.”

Öne çıkan

Yeni yıl kararlarını almak da kolay, ulaşmak da.

On By Hilmi Güvenalde 2023 Yazılar, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

1 Ocak 2023.

Umarım herkes umutlu bir havada başlamıştır yeni yıla.
“Yeni yıl kararları” yarından itibaren uygulamaya geçmek üzere alınmıştır.
“Yılın dönümü” bu amaca hizmet etmek üzere icat edilmiş herhalde diye düşünmüşümdür hep.
….
Yeni yıl için hedef koymaya başlarken en çok işe yarayan ve acı veren soru “geçen yıl da bir sürü hedef koymuştun, çoğuna ulaşamadın, hepsi mi dış güçler yüzünden” şeklinde olandır.

2022 muhasebeme göre iş ile ilgili hedeflerin çoğuna, kendim ile ilgili olanların ise azına ulaşmışım. 2022 için koyduğum hedeflerden birisi “beraber olduğumuzda beni aşağı çeken kişilerden uzak durmak, tam tersine bana enerji veren, entellektüel olarak zorlayan kişilerle daha çok bir arada olmak” idi. Bu hedefi gerçekleştirdim sayılır, artık çok daha az arkadaşım var. 

Tütün/içki tüketimi azaldı ama sıfırlanamadı. Kiloyu ise ne siz sorun ne ben söyleyeyim. İrade soru işareti.
….
Hedef koymaya nereden başlayacağınızı bilemiyorsanız benim “yeniden sıfırdan” diye adlandırdığım yöntemi deneyebilirsiniz.

“Hayatımı bugün yeniden kurguluyor olsam, bugüne kadar yaptığım neleri yapmaz, yapmadığım neleri yapmaya başlardım?”. 

Belki işinizi sorgularsınız belki yaşadığınız şehri, belki arkadaş çevrenizi, belki sosyal aktivitelerinizi. Konu başlığı, evliliğiniz veya çocuklarınız ise “bugün olsa yapmazdım” yerine, “bunun seneye konu başlığı olmaması için neleri değiştirebilirim” diye sorarak başlayabilirsiniz.
….
Sıfırdan düşünmeyeceğiniz konular da çok olabilir. Zaten yaptıklarınız. 

Bazılarını daha çok yapmayı (sağlıklı beslenmek, spor yapmak, gülmek, meditasyon yapmak, uyumak, kitap okumak, yolda tedx konuşmaları dinlemek ) bazılarını daha az yapmayı (tv seyretmek, sigara/içki içmek, yemek yemek, endişelenmek, geçmişi değiştirmeye çalışmak) hedefleyebilirsiniz.

Telefonunuzdaki fotoğraf uygulamaları ve bazı sosyal medya platformları oradaki fotoğraflarınızdan oluşan “bir yıl böyle geçti” tadında klipler üretiyor. Bu klipler de ilham verir yeni yılda neleri yapıp neleri yapmayacağınız konusunda. Hangi fotoğrafları o videodan çıkartırsınız, hangilerinden daha çok çeşit koyarsınız? Mesela sosyal ortamlarda cep telefonumla oynarken çekilmiş fotoğraflardan nefret edip geçen sene hedeflerim arasına koymuştum, bu alışkanlıktan kurtulmayı. Tam ulaşamadım ama epey ilerleme kaydettim.
….
Herkes yeni yıl için az veya çok hedef koyar. Çok az kişi yanlarına hedef tarih yazar. Eski arkadaşları aramak, borçları ödemek, kilo vermek, sigarayı bırakmak hedeflerini koyarken, yanına bir de tarih koyarsanız gerçekleştirme ihtimaliniz artar. 20 yıl önce o zamanki iş ortağımdan öğrenmiştim. “Bu sene…” yerine “bir hafta/ay içinde”, “mart sonuna kadar”, “bilemedin yaza girmeden” gibi kısa, net tarihler ile hedef koymayı.

2023 için hedefleriniz olması bile güzel, gerçekleştirmek için plan-program yapmanın da faydası var, zararı yok.

Tüm dostlarıma hedeflerine ulaştığı harika bir yıl diliyorum.

Öne çıkan

EYT’de mutlu son

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

EYT dizisinde final bölümü bu hafta oynadı. Seçim olmasa bir sezon daha devam ederdi, belki de seneler. 

Erken emekliliğe karşıyım ama sanmayın ki EYT’cilere karşıyım.

Onlar canımız ciğerimiz. Masa arkadaşımız, komşumuz, yeğenlerimiz.

Ne demişler “komşuda pişer bize de düşer”. Onlar rahatlayınca hepimiz rahatlarız. Ege köylerinde dünden beri emlak fiyatlarında ayarlama yapılmış bile. Ucuza bir yer pek yok. Olanı satıp üstüne ikramiyeyi koyup daha ferah bir yere geçilebilir. Bir kısmı için ertelenmiş harcamaları yapma, bir kısmı için borç ödeme fırsatı. Belki borsaya belki dolara belki de faize gider gayrımenkule yetmeyen para.
…..

EYT cilerin %70’i emekli olduktan sonra çalışmaya devam edecekmiş.
Şirketlerin de %80’i emekli EYT’cileri çalıştırmak istiyormuş.
2.250.000 kişinin birden emekli olup bir istihdam krizi yaratmayacağı anlaşılıyor.
….

Erken emekllilğe matematik olarak bakanlar da bir derin nefes alsınlar. 
Herkes biliyor zaten 12.5 milyon olan emekli sayısı 15 milyona çıkacak. Aktif çalışan sayısı 750 bin EYT’ci çalışmasa, 22 milyona düşecek.
İş hayatına başladığımda her emekliye 4 aktif çalışan bakardı. Bu oran 2’ye 1.8’e düşmüştü şimdi de belki 1.5’a düşecek.
Bu sistemin aritmetiği dikiş tutmaz. 

Talepler de kanun da bu hesap bilinerek yapılıyor.
EYT’ciler “taleplerimizi yerine getirmenin devlete yükü yok” demiyor.
Devlet de yükün farkında 20 yıldır erteliyor kararı. Seçim var diye kabullendi yıllardır karşı çıktığı değişikliğe.
….

Bıraksanız kimse çalışmak istemez, vergi ödemek istemez, prim ödemek istemez. Zaten maaştan kaynakta kesilmese, tahsilat şansı çok düşük. Herkes devlet baksın ister. İş güvencesi versin, emekli olduktan sonra da ölene kadar baksın. Bu talep durmuş da değil. Devlet kapısında iş bekleyenlerin kuyruğu bitmiyor. 

Sadece EYT değil devletin dağıttığı her kuruş sonuçta hepimizin cebinden çıkıyor. Ya vergi olarak, yetmezse de enflasyon olarak. 

Bunun için özel bir vergi çıksa mesela “EYT tazminat vergisi” diye başta EYT’ciler olmak üzere herkes itiraz eder, kimse ödemek istemez. 

“Tüm emeklilerden biraz keselim EYT’cilere verelim” dense bu defa da “EYT’cilere takılan emekliler” örgütlenip davalar açarlar. 

O nedenle ya vergiler ya sgk primleri ya enflasyon artacak muhtemelen hepsi birden. 

Faturayı kısmen biz, esasen bizden sonraki nesiller ödeyecek.
….
Olumlu tarafından bakalım.

Belki bu vesile ile sosyal güvenlik sistemini tartışırız, herkes birbirini anlar. EYT’cilere kızmadan. 

Emeklilik kavramını tartışırız. Herkesin emekli olduğu bir demografi de bir gün gelecek. O zaman kim kime bakacak, onları tartışırız belki.

Devlet BABA’yı tartışırız belki. 
….
2023 bir açıdan herhangi bir yıl ama sembolik olarak çok önemli bir yıl. Cumhuriyetimiz 100 yaşında.

Hepinize harika bir yıl diliyorum.

Öne çıkan

İş dünyası için 2023 kehanetlerim

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Seçme Yazılar, Yeni Yazılar1 yorum

Rus devlet adamı Medvedev twitter’da yayınladığı kehanetleri ile “kehanetçilik”sektörünün dibine bombayı koydu ama ben yine de 2023’de iş dünyamız hakkındaki 10 kehanetimi sizlerle paylaşmak istedim.

  1. Dünyanın büyük pazarlarında resesyon bekleniyor yine de bizde 10 şirketten en az 8’i kurdukları ödül ve prim sistemi ile yöneticilerini büyümeye ve kısa vadeli hedeflere doğru motive edecek. Onlar da bu hedefleri tutturmak için negatif yatırımlar yapmaktan çekinmeyecek. 
  2. 10 sektörden 8’inde sadece büyüme değil, pazar paylarını artırmak, rakiplerden pazar payı almak üzere bütçeler, planlar ve hatta çılgın harcamalar yapılacak. “Belli bir ölçeği yakaladıktan sonra pazar payı için para yakmaya gerek yok” diyenlere kulak asılmayacak. 
  3. Pazar payı kavgasının devam ettiği bu sektörlerdeki 10 şirketten 8’i müşterinin önemli bir sorununu çözecek, hayatını basitleştirecek, erişimini kolaylaştıracak bir inovasyon bulamadığı -bulsa da uygulayamadığı- ve müşterinin niye kendilerini tercih ettiğini de, niye rakiplerini tercih ettiğini de bilmediği için çareyi fiyat savaşlarında ve bitmeyen kampanyalarda bulacak. 
  4. 10 şirketten 8’i serbest nakit akışlarını artıramayacak. Maliyet artışlarını fiyatına yansıtamayanlar ile işletme sermayesi artışına dur diyemeyenlere bu sene kredi faizlerini karşılayamayanlar katılacak. 
  5. Maliyetlerini düşürmek isteyen 10 şirketten en az 8’i hammadde, enerji değil iş gücü maliyetlerine odaklanacak. Değer yaratmayan faaliyetlerden vazgeçmeyi düşünmeyecek.
  6. 10 şirketten 8’i hissedarlarına sürdürülebilir değer yaratmayacak. Yaptıkları harcamalar ve yatırımlar pozitif getirisi olan yatırımlar değil “dostlar alışverişte görsün” kategorisinden olacak. “Keşke parayı eurobond’a yatırsaydık” diyenler çoğunlukla haklı çıkacak.
  7. 10 şirketten en az 8’i “bugün olsa bu işi kurar mıydık? Burada mı kurardık? Sıfırdan kursak iş modelimiz bu mu olurdu? Organizasyon şemamız yine böyle mi olurdu? Bu kadar kutuya pozisyona gerek olur muydu? Ödül/prim sistemimiz bu mu olurdu?” diye sormayacak. 
  8. 10 start-up’tan en az 8’i ölçeklendirme sıkıntılarını aşamayacak ve “ne diye aldık şu yatırımı” diye hayıflanacak. 
  9. 10’dan fazla oyuncu olan sektörlerde 10 şirketten en az biri piyasadan çekilecek. 3’ü bunu fark etmeyecek bile. 3’ü sevinecek. 3’ü de “bu gidişle seneye sıra bizde” diyerek karalar bağlayacak.
  10. 10 yeni projeden 8’i öngördüğünüzün iki katı zaman alacak, iki katı para yiyecek, beklentilerin ancak yarısını karşılayacak.

Sizin öngörüleriniz, kehanetleriniz neler 2023 için?

Öne çıkan

Yetenekli profesyonel bulamamaktan şikayet edenlere sihirli çözüm önerim.

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni Yazılar2 Yorum

Kalifiye eleman sıkıntısı son safhada. 
Sanayide krediye erişim sorununu aşan şirketler bunu aşamadıklarını söylüyorlar. 

Bir grup sanayici için bir çalışma yaptım.

3 aşamalı bir çözüm bu. 

Birinci aşaması, “ürünleri ile müşteriye değer katan, faaliyetleri ile toplumda etkin ve sürdürülebilirliği önemseyen” bir şirket olmak. “Kim niçin sizinle çalışsın” sorusuna ikna edici bir cevap verebilmek. 

İkinci aşaması, ihtiyacı azaltmak. Mesela, yeniden ve sıfırdan “değer bazlı” bir organizasyon” yapmak, “bu işi iyi yapmak için kadromda bu kadar kutuya ihtiyaç var mı, bu kutulardan hangisi değer yaratıyor, hangisi olmasa eksikliği fark edilmez” diye sorarak ihtiyacı azaltmak. Mesela, otomasyon ile manuel işleri azaltmak. Mesela, süreçleri dış kaynağa yönelterek ihtiyacı azaltmak. Mesela bazı pozisyonlarda proje bazlı veya yarı zamanlı olarak bağımsız profesyonellerle (freelancer) çalışmak.

Üçüncü aşama ise “havuzu genişletmek”. Mesela uzaktan çalışma konusunda mevcut kuralınız ne ise onu biraz daha genişletmek. Mesela diploma bazlı değil beceri bazlı alım yapmak. Mesela “kadın dostu” iş yeri olmak. Mesela “göçmen dostu” iş yeri olmak. Mesela okullar ile işbirliği yapmak. Mesela mevcut çalışanlarınızı yeni beceriler kazanmaları için sürekli eğitmek. 

Umarım işinize yaramıştır. Mucize bekleyenlere tavsiyem, bugünden bunları yapmaya başlarsanız, mucize seneye sizde.

Sunumu görmek isteyenler için slideshare’e koydum.
https://lnkd.in/di7Yh8k6

Öne çıkan

Yöneticinin iyisi değer yaratır.

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Türk şirketlerinin ve profesyonellerinin yüksek enflasyon ortamında şirket yönetmekte usta olduklarına inanılır.

Sanki doğru sandığımız yanlışlardan biri de bu. Sınav sonuçları kötü. 

Tüm şirketlerin veri tabanı olmadığı için Istanbul Borsasında işlem görenlere baktım. ( Fintables diye bir uygulama var siz de kullanabilirsiniz.)

Istanbul Borsasında işlem görmek önemlidir demiyorum. 
Bir göstergedir diyorum. 

Istanbul Borsasında işlem gören 500’e yakın şirket var.
Her sektörün en önemli şirketleri burada işlem görüyor.

Bunların (banka ve finans hariç) 128’i irice. 
İrice tanımım şu, yıllık ciroları ve özkaynakları son bilanço dönemi itibarıyla 1 milyar TL’nin üstünde. 
Yaklaşık 4 şirketten biri irice. 
İrilere baktım çünkü iri şirketlerin iyi yöneticileri cezbedip, tutabildikilerini varsaymak çok yanlış olmaz. 

Her şey para değildir, her şirketin öncelikleri farklı olabilir lakin bu şirketlerin kar amacı ile kurulduğunu ve Borsaya açılırken yatırımcılarına yüksek getiri sözü verdiklerini bildiğimiz için, bu amacı yüksek enflasyon ortamında gerçekleştirip gerçekleştiremediklerine baktım.

Bu 128 şirketin sadece 46’sı cirolarını ve karlarını enflasyon oranının üzerinde artırabilmiş. Yaklaşık 3 şirketten biri. 

Bunlardan 27’si ise karlılıklarını da artırmış.

Bu şirketlerin yöneticilerine, yönetim kurullarına sırf bu nedenle memleketin en iyi yöneticileri diyemeyiz ama kar amaçlarına erişmek, yatırımcılarına verdikleri sözü tutmak anlamında enflasyon ortamında da sınavı tam notla geçtiler diyebiliriz. 

128 irice şirketten sadece 27’si. 

Geri kalan 100 irice şirketin 80’i ise bu 3 kriterin 2’sini bile karşılayamamış.

Bazılarının “hoca bana taktı” türü çok özel mazereti olabilir ama geneline enflasyon ortamında halka açık şirket yönetim dersinden iyi not alamadılar diye bakabiliriz. 

Adını koymazsak, sorunu çözemeyiz. 

Halka açık büyük şirket yönetmek “süper lig”de oynamak demektir. Projektörler üzerinizde. 

…

Borsada işlem gören şirketlerin -o spesifik anda alıcı ile satıcı arasında oluşan-“fiyatı” oluyor, bir de bundan ayrı “gerçek değeri” oluyor.

O “gerçek değer” için de şirketin gelecekte yaratacağı tahmin edilen “serbest nakit akışlarının” bugüne indirgenmiş net değeri diyebiliriz. 

İndirgerken kullandığımız iskonto değeri de sabit bir oran değildir, sermayenin “fırsat” maliyetidir. (Burada ağırlıklı sermaye maliyetini kullanan analistler de vardır ama daha sağlamı fırsat maliyetidir.)

Şirketin hissesinin fiyatı ile gerçek değeri zaman zaman, tesadüfen, aynı değerde buluşsa da çok da olmasını beklediğimiz bir şey değildir. 

Çünkü şirketler her önemli kararıyla gelecekteki serbest nakit akışlarını etkileyen, yani değer yaratan veya değer eksilten yatırımlar yaparlar. Piyasalar bunu anlık olarak göremez de hesaplayamaz da. 

Çoğu yönetici veya yönetim kurulu üyesi de bunu bilerek, isteyerek yapmaz. Rekabet şartları, dönemin ruhu, herkesle iyi geçinmek kaygısı vs. ile alınan her kararın gelecekteki serbest nakit akışını etkileyeceği (dolayısıyla bugün değeri etkileyeceği) düşünüldüğü zaman iş yapılamayacağı iddia edilir. 

Bilhassa halka açık şirketlerde daha çok gördüğümüz “borsadaki fiyatı” canlı ve yüksek tutmak gayesi ile yapılan ancak şirketin gelecekteki serbest nakit akışının bugünkü değerini düşüren yani şirketin “gerçek değerini” eksilten hareketler sürekli ve kalıcı olursa ileride çok can yakar. Hele bir çok şirket aynı anda ve uzun süreli olarak bunu yaparsa krizler kaçınılmaz olur. 

Siz ne düşünüyorsunuz? Şirketinizde önemli kararlar ileride yaratacağı tahmin edilen serbest nakit akışlarının net bugünkü değerinin pozitif olduğundan emin olunarak mı alınıyor yoksa “başka çare yok yapacağız” diye mi?

Öne çıkan

Herkes kendi odasında oynasın

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Toplumdaki kurumlar doğal olarak birbirine benzer. 
Devlet, siyasi kurumlar, üniversiteler, dernekler, şirketler.
En çok benzedikleri boyut içerideki güç savaşlarıdır. 

Aile şirketleri de bundan nasibini fazlasıyla alır.

Bir aile şirketinde yönetici iseniz ve aileden değilseniz, politik oyunlar olimpiyadına hazır olursunuz zamanla.
Çünkü herhangi bir şirkette oynamanız gereken politik denge oyununun yanısıra aile ile ilişkiler oyununda da başarılı olmanız gerekir.

Yabancı aile şirketleri danışmanları (ve bu danışmanların yazdığı kitaplar) aile şirketlerini 4 odalı bir ev gibi modellerler. Benim bakışım eskiden 3 odalı iken şimdilerde 3+1 olduğudur. 
Odaların birinde büyük aile yaşar. Diğerinde şirkette hissedar olanlar (veya henüz hissedar olmasalar da şirkette full-time çalışanlar) yaşar. Siz ve diğer yöneticiler de üçüncü odada yaşarsınız. Benim 3+1 dediğimde yani salonda da yönetim kurulu toplanır. Dışarıdan üyeler de olduğu için böyle bir salona ihtiyaç duyulmaya başlandı son yıllarda. 

Yöneticiler zamanla sadece kendi odasında (yöneticiler odasında) oynamayı öğrenir. Oradaki iç dengeler yeterince zorlayıcıdır, ayrıca diğer odalarda oynanan “maçların” sonucu -istisnalar kaideyi bozmaz- baştan beli olduğu için oralarda oynamak çok da heyecan vermez.

Bunun çok da kolay olmadığını yaşayanlar bilir. 
İki nedenle zordur kendi odanda kalmak. 

Birincisi, her odanın kendi iç sıkıntıları olsa da dışarıdan cazip görünen yanları da vardır. Ayrıca diğer odalardakiler zaman zaman yönetici odasındakiler ile tavla oynamayı, dostluklar kurmayı, “koalisyonlar” oluşturmayı severler de. 

İkincisi ise, yöneticilerin odasında devam eden iç politika oyunlarında güç kazanmak için diğer odalardan destek almanın da önemli ve gerekli görüldüğü durumlar çok olmuştur. Sizin de içinizden geçer diğer odalardaki oyuncular ile yakın olmak, onların desteğini almak. 
……
Benim gördüğüm, genetik ve kan bağını aşmak imkansıza yakındır. Bunu başaran nadir kişilerden biri olmaya çalışanlar değil, mesafeyi koruyanlar başarılı olur. Uzun süreli görev süresi olur.  

İhtiyacı olduğunu düşündüğü gücü ve desteği diğer odalardaki güç savaşlarına dahil olarak değil, içinde bulunduğu yöneticiler odasında kurduğu güçlü takımdan, gerektiğinde kullandığı dış danışmanlardan ve bağımsız uzman kurumlardan sağlar.

Bir de önemli olaylarda ve gelişmelerde aileyi ön plana çıkarmanın, iletişimde ailenin başarıdaki payını anlatmanın pek de zararı olmadığını söylemek gerekir. 

Kabul etmek gerekir ki yöneticiler odasından çıkıp evlilik yolu ile diğer odalara girme hakkı elde edenler ile emeklilik sonrasında salona geçenlerin durumu biraz daha karmaşıktır. Sınırlar bulanıklaşır, ilişkiler çok uzun zaman çok boyutlu olarak devam eder.

….

Daha önce de paylaşmıştım.

Bir aile şirketi patronu için “en zor karar”, işleri kendisi ile beraber (belki de kendisinden sonra) yönetecek yöneticileri bulmak ve onları yönetmektir. Aileden veya dışarıdan. 

Patronlar şirketlere müdür veya yönetici adayı alırken veya içeridekileri terfi için değerlendirirken yetkinliklerine, empatisinin yüksek olmasına, takım oyuncusu olmasına, iletişiminin kuvvetli olmasına, ilişki yönetiminde kimseyle problem yaşamamasına, iyi insan özellikleri taşımasına eskiye göre çok daha fazla önem veriyorlar. 

“Tepedeki tek adam” pozisyonu için ise tanım çok farklı ve yıllar içinde fazla değişmedi. Zor kararları almakta tereddüt etmeyecek, bu kararları alırken duygularını, çevre baskısını, hatta kendi kafasındaki edep, etik gibi baskıları geri plana atabilecek, herkese hoş görünmeye çalışmaktansa yapılması gerekeni yapacak, nazik ama acımasız, cüretkar hatta pervasız. 

“Tepe” için kendileri gibi “güçlü adam” arıyorlar.

Öne çıkan

Enflasyon ortamında şirketlerde Bütçe yapmak ve Performansı ölçmek

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Kurumlarda bütçe dönemi. 
En çok duyduğum serzeniş “kur, enflasyon, fiyat varsayımı yapılamazken bütçe yapmak doğru mu?”

Bütçe toto gibi görülünce bu soru hiç haksız değil.

Bir trend çizgisi tutturacak şekilde hazırlanan ve bütçe departmanı içinde başlayıp biten bir bütçe ile ancak toto oynanır. 

Sonuçta hammadde fiyatlarını da, enerji fiyatlarını da çalışanların ücretlerini de bütçenize bakarak “bütçem bu kadar” diyip belirliyemiyorsunuz, piyasa belirliyor değil mi?

Siz bundan sonrasından sorumlusunuz, dış etkenlerden değil. Kur, emtia/enerji fiyatları sizin kontrolünüzde değil. Sizin kontrolünüzde olanlarda ne gibi insiyatifler kullanacaksınız? 

Belirli kur/fiyat aralıklarında “satış politikaları nasıl değişecek, hangi yatırımlar yapılacak veya ertelenecek, üretim artırılacak veya durdurulacak, maliyet artışları fiyata hangi mekanizmalarla yansıtılacak” gibi konuları tartışmış olmaktır bütçe süreci. 

Bu süreç yüksek katılımla yaşanırsa, kur/fiyat değişikliklerinde bütçe revize etmek zorunda kalmazsınız, herkes ne yapacağını biliyor olur. Revize edilecek tek şey yıl sonu mali durum tahminidir, o da bütçe değildir zaten.

Şirketin yöneticilerinin açık fikirli ve eleştirel olarak masaya oturduğu, her aktiviteyi ve bunların yarattığı harcamaları sorguladığı (bu yaptığımızın müşteriye ne faydası var, bugün kurgulasak aynısını mı yapardık vs.) “yeniden ve sıfırdan” bir bütçe ile elde edeceğiniz kazanımlar totoyu tutturmaktan çok daha fazla olacaktır. 

Bütçenin hazırlanması ve tartışılması sürecindeki öğrenimlerin önemli olduğu şirketlerde kur/enflasyon/fiyat birer senaryo bazıdır ancak. 

…..

Şirketlerin performansını değerlendirirken, kar amaçlı olan bu kuruluşların ne kadar kar ettiğine bakarız. Bunun yanısıra şirketin marka değerine, toplumdaki itibarına, yönetiminin kalitesine de bakarız elbette.

Borsadaki şirketleri dışarıdan değerlendiren bir yatırımcı/analist isek aynı sektördeki şirketleri kıyaslarken faiz, vergi amortisman öncesi ne kar ettiklerine kısaca FAVÖK’e (ingilizcesi ile EBITDA olarak günlük finans diline girmiştir) ve bu FAVÖK’ün ciroya oranına bakar, şirketleri bu bazda karşılaştırırız.

Bir şirketin üst düzey yöneticisi veya hissedarı isek bakacağımız yer FAVÖK’ten işletme sermayesi artışına ve yatırımlara giden parayı düşerek bulacağımız serbest nakit akışıdır (ingilizcesi ile FCF veya free cashflow olarak günlük finans diline girmiştir). Bilhassa işletme sermayesinin aydan aya ciddi değişimler içerdiği ortamlarda (emtia ve enerji fiyatlarındaki artış veya genel anlamda yüksek maliyet enflasyonu) FAVÖK güncel durumu gölgeler, gecikmeli olarak yansıtır. Sattığınız malın yerine stoğa çok daha yüksek maliyetli mal koyduğunuzu raporlarda geç görürsünüz hissedar/yatırımcı olarak. 

Ailem Beşiktaş’ta oturur. İnönü stadında gol olur, sesi gelir pencereden, TV’de hala atılmamıştır penaltı. Gecikmeli gelir görüntü. FAVÖK de hep geriden gelir.

Sonra da şirketin ne net kar ettiğine bakar hissedar/yatırımcı. Serbest nakit akışının genelde ekside olduğu bugünkü gibi ortamlarda net kar da çok yanıltıcı olur ama yanıltıcı olduğunun farkında olursunuz serbest nakit akışının fazlada mı ekside mi olduğunu biliyorsanız.

Mali işler yöneticileri DNA’ları itibarı ile muhafazakardır ve raporlamada değişiklik yapmayı çok sevmezler, (içlerinden geldiğim için iyi bilirim) ancak iş hayatının ilk 15 yılını yüksek enflasyon ortamında geçirmiş bir yönetici olarak raporda tek bir satıra bakacak olsam serbest nakit akışı satırına bakacağımı bilmelerini isterim.  

Enflasyon ortamında “kral nakittir” malum.

Öne çıkan

Holdingler yeni bir hikaye yazabilir mi?

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

Bugün ülkemizde klasik holding şirketi yapısı büyük bir değişimin eşiğinde. Ailelerin sahipliğini konsolide etmek, vergi optimizasyonu ve finansman kolaylıkları dolayısı ile kurulan yapı artık yatırımcıya değer yaratmıyor.

Holding’lerin çoğu Istanbul Borsası’nda işlem görüyor. Bazıları defter değerinin altında bazıları da hafif üstünde. Neden yatırımcı dostu değil holdingler?

Yıllarca “Holding” adı taşıyan veya “holding” yapısında yerlerde profesyonel yöneticilik yaptım, bir holdingin kuruculuğunu yaptım, bir çok holding patronuna danışmanlık yaptım/yapıyorum.

Bir holding, tanımı gereği, aynı yönetim tarafından sahip olunan ve yönetilen, çeşitlendirilmiş sektörlerde faaliyet gösteren büyük bir şirkettir. 

Holdingler, çeşitlilik ile riskin düşürüldüğü, markanın her anlamda (siyasi görünürlük, mali güç, çalışanlar için cazibe noktası vb) kaldıraç olarak kullanılarak büyümenin sağlandığı kurumlar olarak bilinir. İyi yönetilmediklerinde ise doğası gereği diğer şirketlerden daha savunmasızdırlar. 

Bir holdingin değeri sahip olduğu şirketlerin değerlerinin toplamından fazla olması gerekirken bugün bir çok holdingin değerli şirketleri yanısıra, değeri düşmekte olan şirketleri ve riskli yatırımları olduğu için holding değerlerinde ciddi iskonto vardır.

Ne yapılabilir?

Holdingler ailelerin varlıklarının konsolide edildiği varlık havuzları gibi değil, uzun vadeli yatırım fonları gibi yönetilmelidir. Warren Buffet’ın Berhshire Hataway şirketi buna güzel bir örnektir.

Holding yöneticileri Holding’in iştiraki olan şirketlerin amiri değil, yönettikleri iştirak portföyünden en iyi verimi almak için riskleri yöneten yatırım uzmanları olmak durumundadır. 

Bugün holdinglerimizin çoğunun CEO vb yöneticileri daha önce o Holding çatısı altındaki amiral gemisi konumundaki şirketin genel müdürlüğünden gelmiş oluyorlar. Halbuki holding yönetimleri hangi sektörlerde yatırım yapacaklarına, ne tür riskler alıp ne tür riskler almayacaklarına, bir iştirakte ek yatırım kararının nasıl alınacağına, bir iştirakten kısmen veya tamamen çıkılmasına olmuyorsa tasfiye edilmesine, temettü politikalarına, finansman modellerine karar verecek yetkinlik ve tecrübede olmalıdır.

Bu anlayışa geçmek, bir holding patronajının “hiç bir işimiz (babamızdan kalmış olsa bile) kalıcı değildir, hepsinden en iyi değeri yaratmaya çalışırız, değerini bulanı satabiliriz, yanlış yatırımlardan çıkabiliriz, işimiz yeni büyüme alanlarına yatırım yapmaktır” demesi hiç kolay değil. 

Ama yapıldığı takdirde yatırımcılarına çok daha fazla değer yaratacaklarına Borsa Istanbul’un en çok yatırımcı çeken şirketleri olacakların kesin gözüyle bakabiliriz. 

Siz neler düşünüyorsunuz?

Öne çıkan

Aile Şirketinden Girişimci Aileye

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Seçme Yazılar, Yeni YazılarYorum bırakın

Aile şirketleri hakkında çıkan yazılar aile şirketlerinin azının ikinci nesilde de başarılı olduğunu bunlardan çok azının da üçüncü nesile intikal ettiğini anlatır. 

Hiç bir şey anlatmayan bir ölçü bu. Bence Hacıbekir vb bir kaç küçük işletmeden başkasını tarif etmiyor. (Nesiller boyu aynı evde oturulması gibi bunun da istisnai örnekleri olacaktır elbette.)

Kısacası problem terazide.

Bunun istatistiğinin yorumlanması da aynı ölçüde acımasız. “Aile şirketleri sürdürülebilir bir girişim birimi değildir” anlamı çıkaran çok. 

Terazimiz nesiller boyu AYNI işe sahip olunması değilse doğru terazi ne olabilir?

Ailenin nesiller boyunca büyüyen işlere yatırım yapan girişimci ruhunun korunması esas terazi olabilir. 

İş hayatında bir nesil 25-30 yıl ise, kurucu neslin kurduğu zaman çok iyi talebi olan işlerin müşterisi yaşlanıyor, yeni müşterinin de tüketim alışkanlıkları farklı oluyor. Bazı işler yenilenmek zorunda kalıyor bazıları yok oluyor. Bütün bu değişim de ikinci veya üçüncü nesle kırık not olarak yansıyabiliyor. 

Kurucuları takip eden nesiller, babaların/dedelerin kurduğu -belki de hikayesi bitmiş- işlerin sonucu ile değil kendi nesillerinin değer yaratan işlerini kurup, yönetebiliyorsa başarılı olarak kutlanmalılar.

Baştan beri de bu şekilde yönlendirilmeliler. “Bir gün bu işlerin başına sen geçeceksin” yerine ” sen de deden gibi yatırımcı olacaksın, neslinin ihtiyaçlarını neslinin teknolojisi ile karşılayıp değer yaratacaksın” diye fısıldanabilir kulaklarına. 

Kurucular çocuklara/torunlara, kendi işlerini kurma cesareti dışında belki biraz da tohum sermaye desteği verebilir. Ondan sonrasını kendi halledecektir yeni nesil.

Siz neler düşünüyorsunuz?

Öne çıkan

Aile Şirketlerinde yeni nesil nasıl yetiştiriliyor?

On By Hilmi Güvenalde 2022 yazıları, Aile Şirketleri, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Tanıdığım aile şirketlerinin patronları yaşlar ilerledikçe çocuklarının şirket içinde liderlik rollerine geçmelerini istiyorlar. Aile şirketlerinin %25’i ikinci nesil hazırlığı yapmamış olduğu için büyük sıkıntı çekiyor.

Geçtiklerinde kaçınılmaz olarak karşılaşacakları sorunlara nasıl hazırlayabileceklerini öğreten, hayat okulundan başka bi kurum da olmadığı için içgüdülerle hareket ediyorlar.

Tanıdıkları, okudukları diğer patronlardan da çok etkileniyorlar.

Buradaki esas kaygı, aile varlığının iş yoluyla devam ettirilmesi oluyor. Yeni nesil gençlerin birey olarak gelişimi için iyi okullarda okutulmuş olmaları yeterli görülüyor.

Çağımız gençlerinin merakları varsa okumaları, gezmeleri ve öğrenmeleri çok zor değil artık. Her türlü kaynak online olarak erişilebiliyor.

Yeni nesilin esas ihtiyacının yetkinlikleri geliştirmek ve dayanıklılığı artırmak olarak görüyorum. Yaşamak için gereken yetkinlikleri daha iyi biliyorlar ama bir işi, insanları yönetmek konusunda gereken yetkinlikler konusunda farkındalıkları çok düşük olabiliyor. Kolay pes ediyorlar. Davet edildiğim üniversitelerde yaptığım konuşmalardan sonra sorulan sorulardan biri mutlaka “hayatın problemleri ile nasıl baş ettiniz?” oluyor.

Gençlerin dayanıklılıklarını artırmak için içselleştirmesi gereken en önemli özelliğin, hayatlarının kontrolünün -dış etkenlerin değil de- kendi ellerinde olduğuna inanmaları olduğunu düşünüyorum.

Patronların atlatmakta zorlandığı en büyük hayal kırıklığı, gençlerin onların tecrübelerini ve “savaş hikayelerini” dinlemekten keyif alsalar da pek bir şey öğrenmedikleri, herhangi bir yetkinlik edinmediklerini anlamak oluyor. Yeni nesil kendi deneyimleyerek öğreniyor.

İşlerini yeni nesile devretmek isteyen patronlar yeni neslin yetkinliklerini ve dayanıklılıklarını artırmak için neler yapıyor, neler gözlemliyorum?

Yeni nesilin yapmak istediklerinde engellenmemesi tam tersine desteklenmesi çok yaygın.

İşle ilgili (veya ilgisiz) konularda uğraşılan sorunların gelen nesille paylaşılması ve alternatifli çözümler üretmeleri istenmesi çoğu zaman işe yarıyor.

Başarısızlık ve hayat kırıklıklarda “her işte bir hayır var” diyerek bu başarısızlıktan alınabilecek derslere odaklanılmasını beceren az değil.

En az uygulananı ise gençlere bir sorumluluk verildiğinde sürekli enselerinde onu izleyen bir göz hissetmelerine neden olmamak olabilir.

Siz neler düşünüyorsunuz? Aile şirketlerinin yeni nesili yetiştirmesi için gördüğünüz “iyi uygulamalar” neler var?

Öne çıkan

CV’nin neresine bakıyorum?

On By Hilmi Güvenalde 2021 yazıları, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

Şirketler işe insan alırken doğal olarak kişinin cv’sine bakıyor. Benim tecrübem cv’nin tek önemli kısmı olduğunu göstermiştir. O da son işinde neler yaptığı kısmıdır. Öncesinde neler yaptığı çok ilgimi çekmez. Bence son işinde, son dönemde yaptıkları tüm geçmişinin, becerilerinin, eklediklerinin, zamanın filtresinden geçmiş halidir.

Önemli olan kişinin gelişime ve öğrenmeye açık, meraklı, sorgulayan birisi olmasıdır.

….

Hayatınızın son dönemi (3-5 yıl) bundan sonrası için biriktirdiğiniz bilgi/tecrübe/alışkanlıklar/endişelerin bir özetidir. Mesela son 3 yılda yeni bir dil öğrenmiş olmak zamanında iyi okullarda okuyup sonrasında kendini hiç zorlamamış kişilere göre tercih nedenidir.

Keza zamanında okulda başarısız olmuş olmak veya düşük profilli okullarda okumuş olmak, sonra çok iş değiştirmek yakışıklı görülmez cv’lerde. Bu kişi bu eksikliklerinin farkında ise ve sürekli olarak bunları gidermek, yeni beceriler edinmek, yetkinliklerini geliştirmek içi kendini zorluyorsa, hayatının ilk 30 yılını görmezden gelirim CV okurken.

Siz çok daha fazla veri ile karar vermek isteyebilirsiniz riski azaltmak için, ben daha güncel daha etkin veriyi tercih ederim, risk alırım.

….

Böyle birini bulduğunuzda, 10 yıl hatta 20 yıl önce hangi okulda okuduğuna, nerede işe başladığına falan bakmadan alın takımınıza, kaçırmayın.

Kurum olarak gelişime açık, ömür boyu öğrenmeye inanan ve süreçleri ile bunu destekleyen yapınız varsa herkes mutlu olur. Yoksa zaten böyle birini alsanız da çok kalmaz orada.

Öne çıkan

Büyükten küçüğe…

On By Hilmi Güvenalde Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler13 Yorum

Bir çok büyük şirket yöneticisi meslek hayatının bir döneminde küçük şirket yönetme heyecanına kapılır veya şartlar gereği mecbur kalır.

Arzu edilen değişimle gelen zorluklarla daha kolay başedilir, zoraki değişikliklerde ise her şey rahatsız eder.

İş hayatımın ilk 10 yılını büyük şirket yöneticisi olarak geçirdim. Daha sonra kariyerimde ilerleyebilmek için aynı grup içinde, 5 yıl boyunca, daha küçük veya yeni kurulan şirketlerde yöneticilik yaptım. Sonra da ayrılıp arkadaşlarım ile küçük yeni bir iş kurduk. Çok keyifli ama zorlu bir dönem yaşadım. Beni büyük şirkette başarılı kılan bir çok alışkanlığın küçük şirket yönetirken dezavantaja dönüştüğü gördüm.

Daha sonraları bir çok büyük şirkete dramatik dönüşüm dönemlerinde danışmanlık yaptık. Şirketler alındı, satıldı, ufaldı, birleşti, yeniden yapılandı sonuç olarak gözümüzün önünde yüzlerce yönetici yer değiştirdi. Bunlardan bazıları benzer işlere, önemli bir kısmı ise isteyerek veya istemeyerek daha küçük veya yeni kurulan şirketlere geçtiler.

Bu hafta sizlere kendi yaşadığım veya danışmanlık yaparken tanıştığım yöneticilerin yaşadığı bu deneyimlerden gözlemlerimi aktaracağım.

…..

Büyük şirketten küçük şirkete geçtiğimde ilk farkettiğim şey küçük şirkette günlük performansa olan etkimin inanılmaz derecede yüksek olacağı oldu. Olumlu ve olumsuz anlamda. Bu fikri genel olarak arzulamakla birlikte  hiç de hazır değildim. Her gün bir şeyler soruluyordu. Bazı durumlarda her gün her şey bana soruluyordu. Alacağım bu anlık kararların çoğunun ciddi hatta ölüm-kalım boyutunda olabileceğini hissediyordum. Büyük şirket yöneticisi olarak da ciddi konular ile uğraşır, kararlar alırdık ama belki de şirket büyük ve olgun olduğu için ölüm-kalım kararları veya işi batıracak türden tehditler ile her gün karşılaşmazdık. Küçük şirkette ise sanki her gün sırat köprüsünden geçiyorduk.

  • Banka ile mi çalışalım, faktoring ile mi?
  • Müşterinin çek defteri bitmiş, malı teslin edelim mi?
  • Muhasebeye tecrübeli biri mi alalım yoksa genç birini mi?
  • Daha fazla mal satmak için eksik fatura keselim mi kesmeyelim mi?
  • Çalışanların bordrosunu tam ücretten gösterelim mi, göstermeyelim mi?
  • Tahsilatta gecikince avukata mı havale edelim, bileği kuvvetli arkadaşlara mı?

Küçük şirketlere alışmaya çalışan büyük şirket yöneticilerinin alacakları günlük kararların hayati sonuçları olduğunu anlamaları ile beraber damarlarında alışık olmadıkları dozda adrenalin ve mesuliyet hissi dolaşmaya başlar. Buna adapte olmanın en pratik yolu mümkün olan en kısa zamanda muhakeme gücünüzü test edip ona güvenmektir.

İlk başta karar vermekten kaçınıyordum. “Ben olmasam ne yapacaktınız, nasıl düşünecek, ne karar alacaktınız?” diyerek ip uçları toplamaya çalıştım. Onların ilk kararlarını destekleyerek başladım, karar almaya. Daha sonra büyük şirket tecrübemin bana öğrettiği cevabı ikinci bir alternatif olarak masaya koymaya başladım. Konuyu bir şekilde karara vardırdım, masada bırakmadım.

Küçük şirkette çalışanların, müşterilerin ve şirketle iş yapan bankacıların, tedarikçilerin en anlamayamayacağı şey sizin kararsız kalmanız veya kararı başkasından beklediğinizi hissettirmenizdir. En emin olduğunuz konularda dahi bir yanılma payı bırakarak kararı bir an önce almak, tutmadıysa hızlı bir analiz yapmak, yanılgınız ölçekten kaynaklanıyorsa, kararı değiştirmekten gocunmamanız gerekir.

…..

Büyük şirketin kapısından çıkıp küçük şirketin kapısından girdiğimde  hayat hızı başımı döndürdü. Her şey “acil” idi. Büyük şirketlerde de hep bir meşguliyet vardır ama aceleye yer yoktur.

Büyük şirketlerde yönetim katmanları baklava gibi kat kattır. Aralarda da fıstık veya ceviz vardır. Bir çok kişinin oluru alınmadan karar süreci ilerlemez.

Büyük şirketlerin bu yönetim katmanlarını dolduran yöneticileri özellikle yanlış karar almamaya programlanmışlardır. Yanlış karar almaktansa karar almamayı tercih ederler. Çünkü, karar alınıp sonuçları istendiği gibi olmadığı takdirde, birilerinin otoritesi sarsılabilecek birilerinin sandalyesi sallanmaya başlayabilecektir.

Büyük şirketlerin mali durumları da genelde iyi olduğu veya kötü olmadığı için hiç bir şey acil değildir. Yürüyen koca bir çark vardır ve tartışılan karar bugün alınmazsa yarın hayatta önemli bir değişiklik olmayacaktır.

Uyulması gereken kurallar kitabı ve bu kitabın içinde her riski bertaraf edecek bir kural illaki vardır. Her şeyi daha pahalı, daha zor ve daha uzun sürede yapmanın yolu itina ile tarif edilmiştir. Kitaba göre sürat felakettir.

Küçük şirketlerde ise sürat en büyük avantajdır, başarının sırrıdır.

Büyük şirketlerde 1 yıl süren projeler küçük şirketlerde 1 ayda yapılabilir ve yapılmalıdır da. Bu büyük şirketlerden küçük şirketlere gelen yöneticilerin geçirmeleri gereken en büyük zihinsel dönüşümdür. Ama alıştıktan sonra da bu lüksten vazgeçemezler.

Bu dönüşümün zorluğu yeni bir şeyler yapmaktan ziyade yaptıklarından vazgeçmek zorunda olmaktan kaynaklanır. Detaylı yol haritaları, 12 aylık bütçeler artık geçerli değildir.

İkna edilmesi gereken bir sürü bilge insan ve yüce ego yoktur.

Süreçler, iç kontrol ve mevzuata uygunluk açısından ‘’mutlak gerekliliklerin’’ ötesinde bürokrasi ile de vakit kaybedilmez.

Varsayımlarınızı deneyip, sonuçlarını görmek, yanıldığınızı anlamak aylar yıllar değil, saatler günler ve azami haftalar ile ifade edilebilen sürelerde gerçekleşir. Büyük şirkette çalışan yöneticilerin sindirim sistemleri bu süreleri çok kısa bulup, rahatsız olabilirler. Şahsen ciddi paranoya belirtileri hatırlarım. “Neyi atladık, neyi eksik yaptık, nerden başımıza bir iş gelecek?”

Büyük şirket yöneticileri endişe ettikleri, emin olmadıkları veya şüphe ettikleri noktalarda ya da sırf bildiklerini teyid ettirmek için dışarıdan danışmanlık hizmeti alırlar. Küçük şirketlerde ise buna zamanınız ve bütçeniz olmaz. Dışarıdan danışmanlık yüklenme dönemlerinde kapasite artırmak için alınır.

Büyük şirketlerde herkesin katıldığı toplantılar dışında bir çok kişi de aynı konuya ilişkin birebir toplantılar yapar. Herkesin önünde konuşmak istemedikleri konuları kendi aralarında konuşurlar. Gizliliği temin edebildikten sonra küçük şirketlerde bu kadar toplantıya gerek de yoktur, zaman da.

Büyük şirketlerde herkes kusursuzluk arayışındadır. Kimse de “kusursuz olmaya zamanımız yok” diyemez. Küçük şirketlerde kusursuz olmak zorunda değilsiniz, zaten olsanız da çevreden fazla saygı görmezsiniz. Kusursuzluk ve pazara ilk çıkan ürün olmayı terazinin karşı kefelerine yerleştirdiğinizde kaybeden kusursuzluk olur. Pazara rakipten önce çıkmak çok değerlidir. Ürünü zamanla geliştirirsiniz, “kervan yolda düzülür”.

…..

Büyük şirketlerde çalışırken çevrenizdeki bir çok başarılı profesyonelin en önemli özelliğinin fikirlerini hayata geçirmelerini sağlayacak etkinlik alanını nasıl oluşturacaklarını çok iyi bilmeleri olduğunu fark edersiniz. Elbette oraya gelmek için eğitim, bilgi, beceri testinden de başarı ile geçmişlerdir ama yine de…Doğrudan bağlı oldukları üst yöneticileri nasıl idare edeceklerini ve kendilerine doğrudan bağlı kişilerin sadakatini nasıl sağlayacaklarını çok iyi bilirler ve uygularlar. Şirketin kaynaklarını kendi projelerine aktarırken, olmayan bütçeleri var ederken, bu etki alanı çok işe yarar ve zamanla şirketin yüksek menfaatlerinin önüne bile geçer. Bir nevi derebeylıklikler oluşur. Şirket de konfederasyona döner. Bunu da içgüdüsel olarak, sanki başka yolu yokmuş gibi, yaparlar. Küçük şirkete geçtiğimde bu içgüdünün küçük şirket yönetmeye gelince hiç bir işe yaramadığını fark ettim. Hatta bu içgüdü o küçük şirketi yok edecek bir virüse dönüşebiliyor. Küçük şirketin ölçeği bu içgüdüyü, alışkanlığı kaldırmıyor. Böyle bir alışkanlığınız varsa….unutun!

…..

Büyük şirkette çalışırken, hele kıdemli yönetici olduktan sonra, zaman içinde çevremde her türlü işimi yaptıracağım birileri oluşmuş. Bunu ayrılıp, küçük şirkete geçince fark ettim. Çok zorlandım. Bilgisayarınız ile ilgili her sorunu kendiniz çözeceksiniz. Vergi beyannemenizi kendiniz dolduracaksınız. Randevularınızı kendiniz ayarlayacak, kartvizitleri kendiniz dosyalayacaksınız. İş ile igili araştırmalarınızı kendiniz yapacaksınız, maket yapılacaksa kendiniz yapacaksınız, powerpoint sunumlarınızı kendiniz hazırlayacaksınız, kendiniz basıp, harmanlayıp, spiral cilde takacaksınız. Kendiniz yapmak istemiyorsanız, basıp ciltleyecek yere kendiniz götürüp, başında duracaksınız. Küçük şirkette kimse kendine özel ilgi isteyemez, bekleyemez. Kaynakların sınırlı olduğu ortamda sadece kendi verimini artırmak için masraf kapısı açmayı talep edenler hoş karşılanmaz. Sonuç olarak, her işi kendiniz yapacakmış gibi kendinizi hazırlayın, şanslıysanız, halden anlayan birileri yardım eder.

…..

Büyük şirkette çalışırken yeni bir pazara girerken, yeni bir ürün çıkarırken, olmayan problemleri çözme lüksümüz vardır. Olmayan problemden kastım, pazara giriş veya ürün geliştirme ile ilgili değil… “İşler iyi giderse ne yapacağız? Kapasiteyi artırmamız gerekirse kaynak bulabilecek miyiz? Hammadde tedarikçimiz bizim büyümemize paralel olarak tedarik zincirini destekleyemezse alternatif tedarikçiyi nereden buluruz?” Bu ve benzeri olmayan, ileride işler iyi giderse oluşabilecek problemler çözülmeden kimsenin içi rahat etmez, yeşil ışık yanmaz.

Küçük şirketin girişimci ruhu işlerin iyi gideceğine kuvvetle inanır, işler iyi giderse oluşacak problemlere konsantre olmaz. Senaryo çalışması küçük şirkette de yapılır, yapılmalıdır ama gerçekleşme ihtimali çok düşük senaryolara büyük kaynak ayrılmaz, ayrılmamalıdır. Hele beklenenden büyük başarı elde edileceğine yönelik senaryolara harcanacak zamana yazıktır. Kaç proje beklenenden daha büyük bir başarı elde eder ki? Tam tersine tüm senaryolar çok iyimser hazırlandığı için çok az şirket, çok az ürün bu tür başarılara ulaşır. Sözün kısası, zaten mevcut problemleri çözmek için kaynak kısıtlı iken, yeni problemler icat ederek, zaman kaybetmeyin.

…..

Biz yıllarca yıllık bütçe ile çalışırdık. Planlama da bütçe döneminde bütçe vesilesi ile yapılırdı. Sonra Nestle, grup şirketlerinden Mis Süt’e ortak oldu. Nestle’den 5 yıllık plan yapmayı, bütçeyi de bu perspektife oturtmayı öğrendik. Zamanla da uzmanlaştık, çevremize danışmanlık vermeye bile başlamıştık. Küçük şirkete geçince gördüm ki 3 aylık bütçeden ötesi gerçekçi değil. Dinamik bütçe yapmak ve sürekli revize etmek zorundasınız. Çünkü büyüklük itibarı ile yeni bir müşteri, yeni bir ihale veya kaçan bir müşteri şirketi ikiye katlar veya batırır.

Büyük şirketlerde fabrika müdürleri yıllık üretim planını bilmek ister. Buna göre kaynak planlaması yapar. SAP’yi çalıştırır departman bütçelerini, tedarik planını çıkarır ve tedarikçileri ile paylaşır. İnsan kaynakları bu plana yönelik ihtiyacı tespit eder.

Küçük şirkette ise yeni iş alınır, hayat yeniden planlanır. Adam yetmiyorsa adam alınır. Bütçesi olmaması önemli de, gerekli de değildir. Küçük şirket büyüyüp olgunlaştıkça zaman kaybı olarak görülen başta bütçe olmak üzere bir çok yönetim aracı gereklilik halini alacaktır. O zaman geldiğinde büyük şirket deneyimi olan yöneticilerin bunları kurması da zor olmayacaktır.

…..

Büyük şirkette çoğu makam koltuğunda yastık görürsünüz. Görmeseniz de, gördüğünüzü zannedebilirsiniz.:) Vazgeçilmez bir alışkanlık, bir içgüdüdür. Her konuşmada, her yazışmada bu yastığı hissedersiniz. Herkes başarılı olmaya hazırdır yeter ki diğerleri görevlerini zamanında yapsınlar. Başarısızlık anında suçlanacak kişiyi aramak için zaman kaybetmeye gerek dahi yoktur. Birileri kariyerlerini ve pozisyonlarını korumak için başkalarını hedef tahtasına koyar. Bu tür davranışlar küçük şirketlerde ters teper, tahrip gücü yüksek mayın etkisi yapar. Büyük şirketlerden gelen yöneticilerde en çok görülen rahatsızlık olduğu için küçük şirket patronları ve çalışanları bu tür politik davranışlara alışkındırlar ve hoşgörülü davranmazlar. Herkes kendi yastığını oluştururken takım çalışması yalan olur. İnsanlar işlerini yapmak yerine duvar ve çit örmekle vakit geçirmemelidir. Küçük şirketlerde gelecek arayan yöneticiler kendileri bu alışkanlıklarını tarihe gömdükleri gibi, gittikleri yerde bu alışkanlıkların olmamasını, hoş görülmemesini de önemsemelidirler.

Uzun oldu. Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.

Öne çıkan

Girişelim arkadaşlar!

On By Hilmi Güvenalde Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar3 Yorum

Girişimci

Kasım ayının ilk pazar günü Robert Kolej‘in geleneksel mezunlar günüdür. Galatasaray’ın pilav günü gibi. Bizimkinin adı “Homecoming” dir. Türkçesiyle “Yuvaya Dönüş”. Her yıl, yüzlerce mezun biraraya geliriz. Bu sene yaklaşan bayram tatilleri dolayısı ile erken yapıldı, 24 Ekimde. İyi de oldu, pastırma yazında Robert Kolejin bahçesi ve korusu harika olur.

Eski mezunları görmek hem keyifli hem hüzünlüdür. Bizim sınıf, “12 Eylül nesli”, bu sene 30. mezuniyet yılını kutlarken Milenyum mezunları da 10.senelerini kutluyorlardı. 50. mezuniyet yıllarını kutlayan 27.Mayıs nesli arasında dayımız, annelerimizin sınıf arkadaşları vardı. Görkemli bir yoklama töreni yapılır. Bu sene en kıdemli mezun 1937 mezunu bir agabeyimizdi. Atatürk hayattayken, daha annem doğmadan, Robert Kolej’den mezun olmuş ve mezunlar gününde gayet dinç bir şekilde ayağa kalkıp tüm salonu eğilerek selamlıyor. Ne zerafet!

Hocalarımızı da görürüz. Münir ve Aydın hocalar, Esposito, Phillips, Ozballar her sene ordadırlar. Biraz da bizleri okula geri çeken onları orada bulacağımızı bilmemizdir.

Her ne kadar mezunlar gününü hiç kaçırmasam da yeni nesilleri  tanımak için yetersiz olduğunu düşünürüm. Daha ziyade onlar bizi tanıyor. Bu sene bu sayı şaşırtıcı derecede artmıştı. Facebook, twitter, linked-in, blog derken görüşmediğimiz, tanışmadığımız, ama bizim nesli tanıyan genç dostlarımızla şahsen de tanışma fırsatı buldum. Son on yıldaki Reform Kurumsal maceramızı da, LBT Varlık’ı satın alma ve büyütme hikayemizi de gayet yakından takip etmişler, ediyorlar. Onların bu ilgisi karşısında çokça şaşırıp, gururlandım ama biraz da kendimi yaşlanmış hissettim.

Milenyum sınıfı, 2000 mezunlarının durumu daha farklı. Onlar 28-30 yaşlarında, hayatlarının ikinci dönüm noktasındalar. Ne yapsam? Kendi işimi mi kursam? Daha erken mi? Kendi sınıf arkadaşları ile hasret gidermek kadar, içinde bulunduklaru karar aşamasında daha eski mezunların fikrini almak istiyorlar, belki de zaten verdikleri kararı doğrulatmak istiyorlar.

“Homecoming” de bir de Plato’da futbol turnuvası yapılır. 11’erden nizami sahada. Bu turnuvada her sene bizden daha yaşlı bir sınıfa düşmeyi ve hiç olmazsa bir-iki tur atlamayı hayal ederiz, ama nafile. Her sene daha genç sınıflar turnuvaya katılır, bizim nesiller emekli olurken… Biz geçen sene kendimizi turnuvadan emekli etmiştik. Bu sene de 79 mezunlarının jübilesi oldu sanki! Bu turnuvalarda genç nesiller ile maç yapmak, “terbiye olmak” açısından faydalı ve yeterli olsa da, sporun kardeşliği çerçevesinde yeni dostluklar da gelişir. İşte bu turnuva maçlarından birinde bizi “terbiye eden” gençlerden biri olarak tanıdığım bir okuldaşım, bu sene karşılaştığımızda kendi işini kurmaya giriştiğinden bahisle, “girişimcilikte başarılı olmanın sırlarını” sordu. Ben de kendisine ilk işimi 38 yaşımda kurduğum için bu soruya en doğru cevabı verecek kişinin ben olmayabileceğimi söyledim ama dinletemedim. Bir önceki gün gördüğüm “Social Network” filminin de etkisiyle girişimcilik konusundaki gözlemlerimi paylaştım.

Bizim nesil 1980’den bu yana büyük girişimciler gördü. Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Michael Dell (Dell Computer), Howard Schultz (Starbucks), son olarak da Facebook kurucusu Mark Zuckerberg. Türkiye’de Hüsnü Özyeğin ve Erol Aksoy gibi bankacılar bir neslin iş yapış şeklini değiştirdiler. Onlardan sonraki nesilde, finansal aracılık alanında Mehmet Kutman ve Mahmut Ünlü, özel yatırım fonu alanında Murat Çavuşoğlu, Seymur Tarı, İsak Antika sadece kendi işlerini kuran değil, aynı zamanda bir çok girişimcinin de hayatını etkileyen, örnek aldığı kişiler olarak ön plana çıktılar.

Bu kişilerin illaki üç ortak noktasını bulmak gerekirse:

  1. Akıl
  2. Cesaret
  3. Kısmet

diyebiliriz, dedim. Hemen bi soru: “Herkesin  aklı yok mu? Kolej, Boğaziçi, MBA…Akılsız birinin bu eğitim kurumlarına girmesi yeteri kadar akıllı olduğunu göstermez mi?”

Akıl, elbette eğitimle alakalıdır, ancak bu yeterli değildir. Vizyonerlik, eğitimden ziyade, merakla, tutkuyla  gelişen bir “sağ beyin” özelliği. Çoğu zaman MBA sahibi olmak dezavantaj olabilir. Akıllı olduğunu gösterecek başka özelliklerin olsa iyi olur. Örneğin:

  • İçgüdü.
  • Duygusal ve kavramsal zeka.
  • Sokak çocuğu becerileri.

Bu özellikler -beynin sağ tarafı, yaratıcı ve kavramsal akıl- iş kurma açısından MBA’de okuduklarından, analiz yeteneğinden ve yönetici zekasından daha önemlidir. Elbette işi büyüteceğin zaman bu özelliklerin yoksa perişan olabilirsin ama o daha sonranın konusu. Bir çok girişimci, henüz girişim safhasındayken, büyütme safhasına geçemeden batar.

Tam tersine başkalarının kurduğu işleri inanılmaz boyutlara büyüten, 1980 sonrasının efsane CEO’larının da herhangi bir girişimcilik başarıları yoktur. Jack Welch (General Electric), Lou Gerstner (IBM), Larry Bossidy (Allied Signal)… İşi kuran “Girişimci” ile büyüten “Yönetici”  %99 ihtimalle farklı kişilerdir. Hüsnü Özyeğin’in kurduğu imparatorluğu profesyonel yöneticiler büyüttü. Ömer Aras, Fevzi Bozer, Onur Umut ve son olarak Sinan Şahinbaş.

Bu nedenle Bill Gates ve diğerlerini bütün dünya tanıyor. İstisna oldukları için, beyinlerinin sağ tarafı en az sol tarafı kadar iyi çalıştığı için, analiz yetenekleri ve yaratıcılıkları aynı derecede baskın olduğu için… Hem kurdular hem de başarı ile büyüttüler. Çok nadir görülmekle birlikte bu iki kimliği de başarı ile taşıdılar.

İşi kurarken oluşturduğun kültür, yıllarca şirketi taşır. Kurumsallaşma ise sonraki yıllarda şirketin büyümesiyle, üst kademesinin profesyonellere geçmesi ile oluşur. Kültürü oluşturan da girişimcinin içindeki tutku, inanç ve değerlerdir. Girişimcinin karakteri şirketin kültürünün ana yapı taşıdır. Girişimcinin bağrındaki yangının ateşlediği inanç sistemi, enerji ve ilham zamanla organizasyon ve süreçler ile dengelenir. Bu dengeyi kuracak yöneticilerin de beyinlerinin sol tarafının çok gelişmiş olması gerekir. Beynin sol tarafı erken devreye girerse, şirket kültürü oluşamadan, farklılığı anlaşılamayan, karaktersiz, ruhsuz bir makinaya dönüşür.

Bugün çok yakından tanıdığınız iki markayı, iki ürünü kıyaslayın. Aynı markanın iki ürününü 20 yıl arayla kıyaslayın. Hangisini kurucusu hangisini profesyoneller yönetiyor, hangisi kuruluş yıllarında hangisi büyüme yıllarında yapılmış, hemen anlarsınız.

“Peki ya, “cesaret”, zamanla kazanılan bir özellik midir, yoksa zamanla azalır mı? 3-5 sene daha beklesem cesaretim artar mı, azalır mı?”

Tanıdığım girişimciler hayallerinin peşinde koşacak cesareti olan adamlar. Çoğu kişinin endişeleneceği durumlarda kendilerini ateşe atan adamlar. “Alem ne der?” diye düşünmüyorlar. Kaynaklarının kıtlığından şikayet etmiyorlar. Zaten şikayet edenden de başarılı girişimci olmuyor. Tam tersine her şeye fazlası ile sahip olduklarını düşünüyorlar. Bu iyimserlik işler büyükçe başlarına dert açıyor ama bu safhada lokomotif görevi görüyor.

Geçenlerde Forbes dergisinin “en zenginler” listesindeki her 3 kişiden 2’sinin “sıfırdan” başladıklarını öğrendim. Türkiye’de bu oran herhalde daha da yüksektir. Cesaret olmadan nasıl olabilir ki? Yokluk önemli bir motivasyon. Ama her yoksul insandan da girişimci olmuyor. Girişimcinin “karnındaki ağrı”, “içindeki ateş” ve “beynindeki hayaller” onun cesaretinin ardındaki motivasyon. Adam mutsuz, tatminsiz, “içi içini yiyor”. Aklında bir fikir var ve o anda onun düşündüğü ürün yok, veya eksik veya çok pahalı. Bu mutsuzluğunu gidermek için gözü hiç bir engeli, eksikliği görmüyor.

Böyle bakınca “hiç bir zaman geç değil” demek daha emniyetli bir cevap ama her işin kendi yaşı var. Danışmanlık işi kuracaksanız 38 erken bile sayılabilir. Moda tasarımı için 18 bile geç olabilir.

“Kısmet niye son sırada? Bir çok iş adamı tesadüfen başarılı olmamış mı?”

Bu soruya “Social Network” filmini seyrettikten sonraki gün cevap vermek kolay gibi. Filme ilham veren kitabın adı “Accidental Billionaires” yani Türkçesiyle “Kazara Milyarderler”.

Ne kadar akıllı olursanız olun, ne kadar mangal yürekli olursanız olun, kısmetli değilseniz, “top iki direğe birden çarpıp” dışarı çıkabilir, kısmetliyesiz aynı top kalecinin önündeki tümseğe çarpıp, kaleye de girebilir.

Doğru zamanda doğru yerde olmak, tesadüfi karşılaşmalar, izah edilemez bağlantılar çoğu zaman işinizi kolaylaştırır, yolu ve zamanı kısaltır. İnsan zaman zaman kendi şansını kendi yaratır ama yine de “Kör Talih” diye bir karakter hep var. Kısmetin rolünü kabul etmeyi kadercilik olarak algılamamak, tam tersine bu akıllı, cesur, hırslı,agresif girişimciye biraz serinkanlı, mütevazi, alçak gönüllü olması için bir motivasyon olarak görmek gerekir. İnsanın kendi kontrolü dışındaki gelişmeler hep olacaktır. Bu şekilde kaybetme ihtimalinin olduğunu bilmek, şansın yaver gitmeyebileceğini anlamak, girişimcinin inancını, cesaretini ve dinamizmini korumak için de gereklidir. Bir girişimci çocukluğundan itibaren bir çok şeyi dener. Bunların çoğunda kısmetli olmasını yeterli görmesi gerekir. Her defasında “görünmeyen el” yardıma gelmeyecektir.

Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.