“Aile şirketleri” pazar araştırmasına veya veri analitiğine dayanarak değil, içgüdü ile “gözü karartarak”  kurulur. 
Kısa zamanda kardeş sayisi kadar iş koluna girilir. Geleneksel ve yöresel iş yapanlar ve bununla yetinenler uzun ömürlü olur.
Teknoloji, insan, sermaye, borçlanma, marka, itibar ve yönetim becerisi gerektiren işlere girenlerin çoğu başarılı olamaz.
Başaranların bir kismi “reddedemeyecekleri bir teklif” aldıkları için bir kısmı da sonraki nesillere problem değil sermaye bırakmak için işlerini satarlar. 
Çıkma fırsatı bulamayanlar, çıkmayı reddedenler, çıkarsa ne iş yapacağini bilemeyenler mücadeleye devam eder. 
Profesyonel bir yönetim ekibi ve kurumsal yönetim düzeni oluşturamayan ve ortamı gelecek nesillere hazırlayamayanlar da yok olur

…..

Neden 3. nesilden öteye geçmek zor?

Dünya büyür, değişir, karmaşıklaşır.
Teknoloji, globalleşme, göçler, nüfusun yaşlanması, çevre, iklim sorunları, pandemi, savaş…
Kurucular yaşlanır, girişimci vizyonu söner.
İşler büyür, karmaşıklaşır. Riskler artar.
İşler büyümez, yaşlanır. Pasta ufalır. 
Aile büyür, değişir, karmaşıklaşır. Daha iyi eğitim almış, daha donanımlı, teknoloji ile barışık, kariyer, aile ve yaşam hedefleri açısından farklı düşünen, farklı ülkelerden, farklı ırklardan, farklı dinlerden gelenlerle yeni bir Aile. 
Hissedar sayısı arttıkça ve gençleştikçe farklı dinamikler oluşur.
İlk evrede kurucunun çocukları “kardeşler koalisyonu” kurar. Bir çok şey kendiliğinden çözülür, fazla düşünülmez. 
Aile dışından kurucular varsa, birden fazla “kardeşler koalisyonun” birlikteliği doğar ve sıkıntılar henüz üçüncü nesile geçmeden bu evrede bile hissedilir.
Sonra üçüncü nesile, “kuzenler koalisyonuna” sıra gelir. Bölünme, parçalanma esasen bu evrede olur.

…..

Birinci nesil için çok mu geç?

Şirketlerin nesiller boyu yaşayamamasının nedenlerinden birisi de kurucu neslin gelen yeni nesillere devir konusunu ciddiye almamaları oluyor. 
Şirketlere aktif yönetim kurulları kurabilir. Dışarıdan, en az 2-3 kat büyük işleri yönetmiş insanları yönetime eşit sayıda alır. 
Borsada halka açılıp, hem aileye likidite verebilir hem de sürdürülebilir bir yapı kurabilir.
Aile Ofisini kurabilir, Aile içi destek ve dayanışmayı artırabilir.
Aile Meclisini çalıştırır, Aile içi iletişimi artırır.
Yönetimi profesyonellere devredebilir. Onlara, hisse opsiyonları verebilir.
Yatırım portföyünü çevik yönetime geçirebilir, büyümeyen, getirisi düşen bugün olsa girmeyeceği işlerden çıkıp, yüksek getiri potansiyeli olan işlere girebilir. 
Yalnız başına hiç bir işe girmez ortaklarla girer. Ortak bulamadığı işlere girmeyebilir. 
“Daha az kontrol daha çok işbirliği” fikrini benimseyebilir. Start-up fonları, melek yatırımcı ağları, private equity fonlarına yakın durur, beraber hareket etme fırsatları kollar. 
İşlerinde ve yatırımlarında çağın duyarlılıklarına kulak verir.

….

3 nesilde dağılmamak içim çözüm ne olabilir?

Aile Şirketlerinin nesil geçişinde dağılmaması için önerdiğim “Sihirli Çözüm”.

Re-Partnering. Yeniden, Sıfırdan Ortaklık.

Merak eden bir zahmet seyredecek artık.

Aile şirketleri hakkında yazdıkça arı kovanına çomak sokmuşum meğerse. Gelen sorular çok. Bazıları genel bazıları özel. Bazılarına “isviçreli bilim adamları bu sorunu çözeli çok oldu siz duymadınız herhalde” diyesim geliyor. Mesela “oğlumu şirketimize doğrudan yönetim kurulu üyesi olarak mı getireyim, yoksa direktör pozisyonunda mı başlasın?” sorusu buna örnek.

Oğlunuz/kızınız sizin işte çalışmak istiyor mu? Artık çoğu istemiyor, kendi işini kurmak, kendi hayatını kurmak, başka yerlere gitmek istiyor. Emin misiniz bundan?

İstiyorsa eğer önce dışarıda bir yerde 2-3 sene çalışsın, deneyim kazansın ve orada bir ilerleme kaydetsin, terfi etsin vs. (Patronun çocuğu başka patronun yanında çalışamıyor. Sektör problemleri dolayısı ile çoğu yurt dışını veya banka vb nötr kurumları tercih ediyor.)

Sonra şirketinize yönetici seçimlerinde stratejik rehberlik sağlayan bir bağımsız iş danışmanı, kendisinin şirketinizde üst düzey bir role gelebileceğine dair bir görüş versin. 

En sonda de yönetim kurulunuz ile, aile meclisinizle bu bağımsız görüşü değerlendirin. Derler ya, “kuzguna yavrusu şahin gözükür” diye. Belki de şirketiniz için doğru kişi değildir, belki de bu süreçte şirketinizin kendisi için doğru bir yer olmadığını anlar.