Yazar: Hilmi Güvenal

1962'de Ankara'da doğdum. Robert Kolej'i, Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünü, Harvard Business School, Yönetici Geliştirme Programını bitirdim. 15 yıl Tekfen Holding'in çeşitli şirketlerinde üst düzey yöneticilik yaptım. 2002’de ortaklarımla beraber Reform Kurumsal'ı kurduk. Danışmanlık faaliyetlerim bu bünyede devam etmektedir. 2009-2019 yılları arasında Hayat Varlık Yönetim A.Ş. nin CEO’su olarak görev yaptım. Şu anda Hayat Varlık Yönetim AŞ’de yönetim kurulu üyesi, Tam Faktoring AŞ’de yönetim kurulu başkan vekili, Dünya Varlık Yönetim AŞ’de yönetim kurulu başkanı olarak olarak görevlerim devam ediyor. Eylül 2019’da Bloomberg HT televizyon kanalında yayınlanmaya başlanan “Tecrübe Konuşuyor” adlı programın yapımcısı ve sunucusuyum.
Öne çıkan

Büyükten küçüğe…

On By Hilmi Güvenalde Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler13 Yorum

Bir çok büyük şirket yöneticisi meslek hayatının bir döneminde küçük şirket yönetme heyecanına kapılır veya şartlar gereği mecbur kalır.

Arzu edilen değişimle gelen zorluklarla daha kolay başedilir, zoraki değişikliklerde ise her şey rahatsız eder.

İş hayatımın ilk 10 yılını büyük şirket yöneticisi olarak geçirdim. Daha sonra kariyerimde ilerleyebilmek için aynı grup içinde, 5 yıl boyunca, daha küçük veya yeni kurulan şirketlerde yöneticilik yaptım. Sonra da ayrılıp arkadaşlarım ile küçük yeni bir iş kurduk. Çok keyifli ama zorlu bir dönem yaşadım. Beni büyük şirkette başarılı kılan bir çok alışkanlığın küçük şirket yönetirken dezavantaja dönüştüğü gördüm.

Daha sonraları bir çok büyük şirkete dramatik dönüşüm dönemlerinde danışmanlık yaptık. Şirketler alındı, satıldı, ufaldı, birleşti, yeniden yapılandı sonuç olarak gözümüzün önünde yüzlerce yönetici yer değiştirdi. Bunlardan bazıları benzer işlere, önemli bir kısmı ise isteyerek veya istemeyerek daha küçük veya yeni kurulan şirketlere geçtiler.

Bu hafta sizlere kendi yaşadığım veya danışmanlık yaparken tanıştığım yöneticilerin yaşadığı bu deneyimlerden gözlemlerimi aktaracağım.

…..

Büyük şirketten küçük şirkete geçtiğimde ilk farkettiğim şey küçük şirkette günlük performansa olan etkimin inanılmaz derecede yüksek olacağı oldu. Olumlu ve olumsuz anlamda. Bu fikri genel olarak arzulamakla birlikte  hiç de hazır değildim. Her gün bir şeyler soruluyordu. Bazı durumlarda her gün her şey bana soruluyordu. Alacağım bu anlık kararların çoğunun ciddi hatta ölüm-kalım boyutunda olabileceğini hissediyordum. Büyük şirket yöneticisi olarak da ciddi konular ile uğraşır, kararlar alırdık ama belki de şirket büyük ve olgun olduğu için ölüm-kalım kararları veya işi batıracak türden tehditler ile her gün karşılaşmazdık. Küçük şirkette ise sanki her gün sırat köprüsünden geçiyorduk.

  • Banka ile mi çalışalım, faktoring ile mi?
  • Müşterinin çek defteri bitmiş, malı teslin edelim mi?
  • Muhasebeye tecrübeli biri mi alalım yoksa genç birini mi?
  • Daha fazla mal satmak için eksik fatura keselim mi kesmeyelim mi?
  • Çalışanların bordrosunu tam ücretten gösterelim mi, göstermeyelim mi?
  • Tahsilatta gecikince avukata mı havale edelim, bileği kuvvetli arkadaşlara mı?

Küçük şirketlere alışmaya çalışan büyük şirket yöneticilerinin alacakları günlük kararların hayati sonuçları olduğunu anlamaları ile beraber damarlarında alışık olmadıkları dozda adrenalin ve mesuliyet hissi dolaşmaya başlar. Buna adapte olmanın en pratik yolu mümkün olan en kısa zamanda muhakeme gücünüzü test edip ona güvenmektir.

İlk başta karar vermekten kaçınıyordum. “Ben olmasam ne yapacaktınız, nasıl düşünecek, ne karar alacaktınız?” diyerek ip uçları toplamaya çalıştım. Onların ilk kararlarını destekleyerek başladım, karar almaya. Daha sonra büyük şirket tecrübemin bana öğrettiği cevabı ikinci bir alternatif olarak masaya koymaya başladım. Konuyu bir şekilde karara vardırdım, masada bırakmadım.

Küçük şirkette çalışanların, müşterilerin ve şirketle iş yapan bankacıların, tedarikçilerin en anlamayamayacağı şey sizin kararsız kalmanız veya kararı başkasından beklediğinizi hissettirmenizdir. En emin olduğunuz konularda dahi bir yanılma payı bırakarak kararı bir an önce almak, tutmadıysa hızlı bir analiz yapmak, yanılgınız ölçekten kaynaklanıyorsa, kararı değiştirmekten gocunmamanız gerekir.

…..

Büyük şirketin kapısından çıkıp küçük şirketin kapısından girdiğimde  hayat hızı başımı döndürdü. Her şey “acil” idi. Büyük şirketlerde de hep bir meşguliyet vardır ama aceleye yer yoktur.

Büyük şirketlerde yönetim katmanları baklava gibi kat kattır. Aralarda da fıstık veya ceviz vardır. Bir çok kişinin oluru alınmadan karar süreci ilerlemez.

Büyük şirketlerin bu yönetim katmanlarını dolduran yöneticileri özellikle yanlış karar almamaya programlanmışlardır. Yanlış karar almaktansa karar almamayı tercih ederler. Çünkü, karar alınıp sonuçları istendiği gibi olmadığı takdirde, birilerinin otoritesi sarsılabilecek birilerinin sandalyesi sallanmaya başlayabilecektir.

Büyük şirketlerin mali durumları da genelde iyi olduğu veya kötü olmadığı için hiç bir şey acil değildir. Yürüyen koca bir çark vardır ve tartışılan karar bugün alınmazsa yarın hayatta önemli bir değişiklik olmayacaktır.

Uyulması gereken kurallar kitabı ve bu kitabın içinde her riski bertaraf edecek bir kural illaki vardır. Her şeyi daha pahalı, daha zor ve daha uzun sürede yapmanın yolu itina ile tarif edilmiştir. Kitaba göre sürat felakettir.

Küçük şirketlerde ise sürat en büyük avantajdır, başarının sırrıdır.

Büyük şirketlerde 1 yıl süren projeler küçük şirketlerde 1 ayda yapılabilir ve yapılmalıdır da. Bu büyük şirketlerden küçük şirketlere gelen yöneticilerin geçirmeleri gereken en büyük zihinsel dönüşümdür. Ama alıştıktan sonra da bu lüksten vazgeçemezler.

Bu dönüşümün zorluğu yeni bir şeyler yapmaktan ziyade yaptıklarından vazgeçmek zorunda olmaktan kaynaklanır. Detaylı yol haritaları, 12 aylık bütçeler artık geçerli değildir.

İkna edilmesi gereken bir sürü bilge insan ve yüce ego yoktur.

Süreçler, iç kontrol ve mevzuata uygunluk açısından ‘’mutlak gerekliliklerin’’ ötesinde bürokrasi ile de vakit kaybedilmez.

Varsayımlarınızı deneyip, sonuçlarını görmek, yanıldığınızı anlamak aylar yıllar değil, saatler günler ve azami haftalar ile ifade edilebilen sürelerde gerçekleşir. Büyük şirkette çalışan yöneticilerin sindirim sistemleri bu süreleri çok kısa bulup, rahatsız olabilirler. Şahsen ciddi paranoya belirtileri hatırlarım. “Neyi atladık, neyi eksik yaptık, nerden başımıza bir iş gelecek?”

Büyük şirket yöneticileri endişe ettikleri, emin olmadıkları veya şüphe ettikleri noktalarda ya da sırf bildiklerini teyid ettirmek için dışarıdan danışmanlık hizmeti alırlar. Küçük şirketlerde ise buna zamanınız ve bütçeniz olmaz. Dışarıdan danışmanlık yüklenme dönemlerinde kapasite artırmak için alınır.

Büyük şirketlerde herkesin katıldığı toplantılar dışında bir çok kişi de aynı konuya ilişkin birebir toplantılar yapar. Herkesin önünde konuşmak istemedikleri konuları kendi aralarında konuşurlar. Gizliliği temin edebildikten sonra küçük şirketlerde bu kadar toplantıya gerek de yoktur, zaman da.

Büyük şirketlerde herkes kusursuzluk arayışındadır. Kimse de “kusursuz olmaya zamanımız yok” diyemez. Küçük şirketlerde kusursuz olmak zorunda değilsiniz, zaten olsanız da çevreden fazla saygı görmezsiniz. Kusursuzluk ve pazara ilk çıkan ürün olmayı terazinin karşı kefelerine yerleştirdiğinizde kaybeden kusursuzluk olur. Pazara rakipten önce çıkmak çok değerlidir. Ürünü zamanla geliştirirsiniz, “kervan yolda düzülür”.

…..

Büyük şirketlerde çalışırken çevrenizdeki bir çok başarılı profesyonelin en önemli özelliğinin fikirlerini hayata geçirmelerini sağlayacak etkinlik alanını nasıl oluşturacaklarını çok iyi bilmeleri olduğunu fark edersiniz. Elbette oraya gelmek için eğitim, bilgi, beceri testinden de başarı ile geçmişlerdir ama yine de…Doğrudan bağlı oldukları üst yöneticileri nasıl idare edeceklerini ve kendilerine doğrudan bağlı kişilerin sadakatini nasıl sağlayacaklarını çok iyi bilirler ve uygularlar. Şirketin kaynaklarını kendi projelerine aktarırken, olmayan bütçeleri var ederken, bu etki alanı çok işe yarar ve zamanla şirketin yüksek menfaatlerinin önüne bile geçer. Bir nevi derebeylıklikler oluşur. Şirket de konfederasyona döner. Bunu da içgüdüsel olarak, sanki başka yolu yokmuş gibi, yaparlar. Küçük şirkete geçtiğimde bu içgüdünün küçük şirket yönetmeye gelince hiç bir işe yaramadığını fark ettim. Hatta bu içgüdü o küçük şirketi yok edecek bir virüse dönüşebiliyor. Küçük şirketin ölçeği bu içgüdüyü, alışkanlığı kaldırmıyor. Böyle bir alışkanlığınız varsa….unutun!

…..

Büyük şirkette çalışırken, hele kıdemli yönetici olduktan sonra, zaman içinde çevremde her türlü işimi yaptıracağım birileri oluşmuş. Bunu ayrılıp, küçük şirkete geçince fark ettim. Çok zorlandım. Bilgisayarınız ile ilgili her sorunu kendiniz çözeceksiniz. Vergi beyannemenizi kendiniz dolduracaksınız. Randevularınızı kendiniz ayarlayacak, kartvizitleri kendiniz dosyalayacaksınız. İş ile igili araştırmalarınızı kendiniz yapacaksınız, maket yapılacaksa kendiniz yapacaksınız, powerpoint sunumlarınızı kendiniz hazırlayacaksınız, kendiniz basıp, harmanlayıp, spiral cilde takacaksınız. Kendiniz yapmak istemiyorsanız, basıp ciltleyecek yere kendiniz götürüp, başında duracaksınız. Küçük şirkette kimse kendine özel ilgi isteyemez, bekleyemez. Kaynakların sınırlı olduğu ortamda sadece kendi verimini artırmak için masraf kapısı açmayı talep edenler hoş karşılanmaz. Sonuç olarak, her işi kendiniz yapacakmış gibi kendinizi hazırlayın, şanslıysanız, halden anlayan birileri yardım eder.

…..

Büyük şirkette çalışırken yeni bir pazara girerken, yeni bir ürün çıkarırken, olmayan problemleri çözme lüksümüz vardır. Olmayan problemden kastım, pazara giriş veya ürün geliştirme ile ilgili değil… “İşler iyi giderse ne yapacağız? Kapasiteyi artırmamız gerekirse kaynak bulabilecek miyiz? Hammadde tedarikçimiz bizim büyümemize paralel olarak tedarik zincirini destekleyemezse alternatif tedarikçiyi nereden buluruz?” Bu ve benzeri olmayan, ileride işler iyi giderse oluşabilecek problemler çözülmeden kimsenin içi rahat etmez, yeşil ışık yanmaz.

Küçük şirketin girişimci ruhu işlerin iyi gideceğine kuvvetle inanır, işler iyi giderse oluşacak problemlere konsantre olmaz. Senaryo çalışması küçük şirkette de yapılır, yapılmalıdır ama gerçekleşme ihtimali çok düşük senaryolara büyük kaynak ayrılmaz, ayrılmamalıdır. Hele beklenenden büyük başarı elde edileceğine yönelik senaryolara harcanacak zamana yazıktır. Kaç proje beklenenden daha büyük bir başarı elde eder ki? Tam tersine tüm senaryolar çok iyimser hazırlandığı için çok az şirket, çok az ürün bu tür başarılara ulaşır. Sözün kısası, zaten mevcut problemleri çözmek için kaynak kısıtlı iken, yeni problemler icat ederek, zaman kaybetmeyin.

…..

Biz yıllarca yıllık bütçe ile çalışırdık. Planlama da bütçe döneminde bütçe vesilesi ile yapılırdı. Sonra Nestle, grup şirketlerinden Mis Süt’e ortak oldu. Nestle’den 5 yıllık plan yapmayı, bütçeyi de bu perspektife oturtmayı öğrendik. Zamanla da uzmanlaştık, çevremize danışmanlık vermeye bile başlamıştık. Küçük şirkete geçince gördüm ki 3 aylık bütçeden ötesi gerçekçi değil. Dinamik bütçe yapmak ve sürekli revize etmek zorundasınız. Çünkü büyüklük itibarı ile yeni bir müşteri, yeni bir ihale veya kaçan bir müşteri şirketi ikiye katlar veya batırır.

Büyük şirketlerde fabrika müdürleri yıllık üretim planını bilmek ister. Buna göre kaynak planlaması yapar. SAP’yi çalıştırır departman bütçelerini, tedarik planını çıkarır ve tedarikçileri ile paylaşır. İnsan kaynakları bu plana yönelik ihtiyacı tespit eder.

Küçük şirkette ise yeni iş alınır, hayat yeniden planlanır. Adam yetmiyorsa adam alınır. Bütçesi olmaması önemli de, gerekli de değildir. Küçük şirket büyüyüp olgunlaştıkça zaman kaybı olarak görülen başta bütçe olmak üzere bir çok yönetim aracı gereklilik halini alacaktır. O zaman geldiğinde büyük şirket deneyimi olan yöneticilerin bunları kurması da zor olmayacaktır.

…..

Büyük şirkette çoğu makam koltuğunda yastık görürsünüz. Görmeseniz de, gördüğünüzü zannedebilirsiniz.:) Vazgeçilmez bir alışkanlık, bir içgüdüdür. Her konuşmada, her yazışmada bu yastığı hissedersiniz. Herkes başarılı olmaya hazırdır yeter ki diğerleri görevlerini zamanında yapsınlar. Başarısızlık anında suçlanacak kişiyi aramak için zaman kaybetmeye gerek dahi yoktur. Birileri kariyerlerini ve pozisyonlarını korumak için başkalarını hedef tahtasına koyar. Bu tür davranışlar küçük şirketlerde ters teper, tahrip gücü yüksek mayın etkisi yapar. Büyük şirketlerden gelen yöneticilerde en çok görülen rahatsızlık olduğu için küçük şirket patronları ve çalışanları bu tür politik davranışlara alışkındırlar ve hoşgörülü davranmazlar. Herkes kendi yastığını oluştururken takım çalışması yalan olur. İnsanlar işlerini yapmak yerine duvar ve çit örmekle vakit geçirmemelidir. Küçük şirketlerde gelecek arayan yöneticiler kendileri bu alışkanlıklarını tarihe gömdükleri gibi, gittikleri yerde bu alışkanlıkların olmamasını, hoş görülmemesini de önemsemelidirler.

Uzun oldu. Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.

Öne çıkan

Girişelim arkadaşlar!

On By Hilmi Güvenalde Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar3 Yorum

Girişimci

Kasım ayının ilk pazar günü Robert Kolej‘in geleneksel mezunlar günüdür. Galatasaray’ın pilav günü gibi. Bizimkinin adı “Homecoming” dir. Türkçesiyle “Yuvaya Dönüş”. Her yıl, yüzlerce mezun biraraya geliriz. Bu sene yaklaşan bayram tatilleri dolayısı ile erken yapıldı, 24 Ekimde. İyi de oldu, pastırma yazında Robert Kolejin bahçesi ve korusu harika olur.

Eski mezunları görmek hem keyifli hem hüzünlüdür. Bizim sınıf, “12 Eylül nesli”, bu sene 30. mezuniyet yılını kutlarken Milenyum mezunları da 10.senelerini kutluyorlardı. 50. mezuniyet yıllarını kutlayan 27.Mayıs nesli arasında dayımız, annelerimizin sınıf arkadaşları vardı. Görkemli bir yoklama töreni yapılır. Bu sene en kıdemli mezun 1937 mezunu bir agabeyimizdi. Atatürk hayattayken, daha annem doğmadan, Robert Kolej’den mezun olmuş ve mezunlar gününde gayet dinç bir şekilde ayağa kalkıp tüm salonu eğilerek selamlıyor. Ne zerafet!

Hocalarımızı da görürüz. Münir ve Aydın hocalar, Esposito, Phillips, Ozballar her sene ordadırlar. Biraz da bizleri okula geri çeken onları orada bulacağımızı bilmemizdir.

Her ne kadar mezunlar gününü hiç kaçırmasam da yeni nesilleri  tanımak için yetersiz olduğunu düşünürüm. Daha ziyade onlar bizi tanıyor. Bu sene bu sayı şaşırtıcı derecede artmıştı. Facebook, twitter, linked-in, blog derken görüşmediğimiz, tanışmadığımız, ama bizim nesli tanıyan genç dostlarımızla şahsen de tanışma fırsatı buldum. Son on yıldaki Reform Kurumsal maceramızı da, LBT Varlık’ı satın alma ve büyütme hikayemizi de gayet yakından takip etmişler, ediyorlar. Onların bu ilgisi karşısında çokça şaşırıp, gururlandım ama biraz da kendimi yaşlanmış hissettim.

Milenyum sınıfı, 2000 mezunlarının durumu daha farklı. Onlar 28-30 yaşlarında, hayatlarının ikinci dönüm noktasındalar. Ne yapsam? Kendi işimi mi kursam? Daha erken mi? Kendi sınıf arkadaşları ile hasret gidermek kadar, içinde bulunduklaru karar aşamasında daha eski mezunların fikrini almak istiyorlar, belki de zaten verdikleri kararı doğrulatmak istiyorlar.

“Homecoming” de bir de Plato’da futbol turnuvası yapılır. 11’erden nizami sahada. Bu turnuvada her sene bizden daha yaşlı bir sınıfa düşmeyi ve hiç olmazsa bir-iki tur atlamayı hayal ederiz, ama nafile. Her sene daha genç sınıflar turnuvaya katılır, bizim nesiller emekli olurken… Biz geçen sene kendimizi turnuvadan emekli etmiştik. Bu sene de 79 mezunlarının jübilesi oldu sanki! Bu turnuvalarda genç nesiller ile maç yapmak, “terbiye olmak” açısından faydalı ve yeterli olsa da, sporun kardeşliği çerçevesinde yeni dostluklar da gelişir. İşte bu turnuva maçlarından birinde bizi “terbiye eden” gençlerden biri olarak tanıdığım bir okuldaşım, bu sene karşılaştığımızda kendi işini kurmaya giriştiğinden bahisle, “girişimcilikte başarılı olmanın sırlarını” sordu. Ben de kendisine ilk işimi 38 yaşımda kurduğum için bu soruya en doğru cevabı verecek kişinin ben olmayabileceğimi söyledim ama dinletemedim. Bir önceki gün gördüğüm “Social Network” filminin de etkisiyle girişimcilik konusundaki gözlemlerimi paylaştım.

Bizim nesil 1980’den bu yana büyük girişimciler gördü. Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Michael Dell (Dell Computer), Howard Schultz (Starbucks), son olarak da Facebook kurucusu Mark Zuckerberg. Türkiye’de Hüsnü Özyeğin ve Erol Aksoy gibi bankacılar bir neslin iş yapış şeklini değiştirdiler. Onlardan sonraki nesilde, finansal aracılık alanında Mehmet Kutman ve Mahmut Ünlü, özel yatırım fonu alanında Murat Çavuşoğlu, Seymur Tarı, İsak Antika sadece kendi işlerini kuran değil, aynı zamanda bir çok girişimcinin de hayatını etkileyen, örnek aldığı kişiler olarak ön plana çıktılar.

Bu kişilerin illaki üç ortak noktasını bulmak gerekirse:

  1. Akıl
  2. Cesaret
  3. Kısmet

diyebiliriz, dedim. Hemen bi soru: “Herkesin  aklı yok mu? Kolej, Boğaziçi, MBA…Akılsız birinin bu eğitim kurumlarına girmesi yeteri kadar akıllı olduğunu göstermez mi?”

Akıl, elbette eğitimle alakalıdır, ancak bu yeterli değildir. Vizyonerlik, eğitimden ziyade, merakla, tutkuyla  gelişen bir “sağ beyin” özelliği. Çoğu zaman MBA sahibi olmak dezavantaj olabilir. Akıllı olduğunu gösterecek başka özelliklerin olsa iyi olur. Örneğin:

  • İçgüdü.
  • Duygusal ve kavramsal zeka.
  • Sokak çocuğu becerileri.

Bu özellikler -beynin sağ tarafı, yaratıcı ve kavramsal akıl- iş kurma açısından MBA’de okuduklarından, analiz yeteneğinden ve yönetici zekasından daha önemlidir. Elbette işi büyüteceğin zaman bu özelliklerin yoksa perişan olabilirsin ama o daha sonranın konusu. Bir çok girişimci, henüz girişim safhasındayken, büyütme safhasına geçemeden batar.

Tam tersine başkalarının kurduğu işleri inanılmaz boyutlara büyüten, 1980 sonrasının efsane CEO’larının da herhangi bir girişimcilik başarıları yoktur. Jack Welch (General Electric), Lou Gerstner (IBM), Larry Bossidy (Allied Signal)… İşi kuran “Girişimci” ile büyüten “Yönetici”  %99 ihtimalle farklı kişilerdir. Hüsnü Özyeğin’in kurduğu imparatorluğu profesyonel yöneticiler büyüttü. Ömer Aras, Fevzi Bozer, Onur Umut ve son olarak Sinan Şahinbaş.

Bu nedenle Bill Gates ve diğerlerini bütün dünya tanıyor. İstisna oldukları için, beyinlerinin sağ tarafı en az sol tarafı kadar iyi çalıştığı için, analiz yetenekleri ve yaratıcılıkları aynı derecede baskın olduğu için… Hem kurdular hem de başarı ile büyüttüler. Çok nadir görülmekle birlikte bu iki kimliği de başarı ile taşıdılar.

İşi kurarken oluşturduğun kültür, yıllarca şirketi taşır. Kurumsallaşma ise sonraki yıllarda şirketin büyümesiyle, üst kademesinin profesyonellere geçmesi ile oluşur. Kültürü oluşturan da girişimcinin içindeki tutku, inanç ve değerlerdir. Girişimcinin karakteri şirketin kültürünün ana yapı taşıdır. Girişimcinin bağrındaki yangının ateşlediği inanç sistemi, enerji ve ilham zamanla organizasyon ve süreçler ile dengelenir. Bu dengeyi kuracak yöneticilerin de beyinlerinin sol tarafının çok gelişmiş olması gerekir. Beynin sol tarafı erken devreye girerse, şirket kültürü oluşamadan, farklılığı anlaşılamayan, karaktersiz, ruhsuz bir makinaya dönüşür.

Bugün çok yakından tanıdığınız iki markayı, iki ürünü kıyaslayın. Aynı markanın iki ürününü 20 yıl arayla kıyaslayın. Hangisini kurucusu hangisini profesyoneller yönetiyor, hangisi kuruluş yıllarında hangisi büyüme yıllarında yapılmış, hemen anlarsınız.

“Peki ya, “cesaret”, zamanla kazanılan bir özellik midir, yoksa zamanla azalır mı? 3-5 sene daha beklesem cesaretim artar mı, azalır mı?”

Tanıdığım girişimciler hayallerinin peşinde koşacak cesareti olan adamlar. Çoğu kişinin endişeleneceği durumlarda kendilerini ateşe atan adamlar. “Alem ne der?” diye düşünmüyorlar. Kaynaklarının kıtlığından şikayet etmiyorlar. Zaten şikayet edenden de başarılı girişimci olmuyor. Tam tersine her şeye fazlası ile sahip olduklarını düşünüyorlar. Bu iyimserlik işler büyükçe başlarına dert açıyor ama bu safhada lokomotif görevi görüyor.

Geçenlerde Forbes dergisinin “en zenginler” listesindeki her 3 kişiden 2’sinin “sıfırdan” başladıklarını öğrendim. Türkiye’de bu oran herhalde daha da yüksektir. Cesaret olmadan nasıl olabilir ki? Yokluk önemli bir motivasyon. Ama her yoksul insandan da girişimci olmuyor. Girişimcinin “karnındaki ağrı”, “içindeki ateş” ve “beynindeki hayaller” onun cesaretinin ardındaki motivasyon. Adam mutsuz, tatminsiz, “içi içini yiyor”. Aklında bir fikir var ve o anda onun düşündüğü ürün yok, veya eksik veya çok pahalı. Bu mutsuzluğunu gidermek için gözü hiç bir engeli, eksikliği görmüyor.

Böyle bakınca “hiç bir zaman geç değil” demek daha emniyetli bir cevap ama her işin kendi yaşı var. Danışmanlık işi kuracaksanız 38 erken bile sayılabilir. Moda tasarımı için 18 bile geç olabilir.

“Kısmet niye son sırada? Bir çok iş adamı tesadüfen başarılı olmamış mı?”

Bu soruya “Social Network” filmini seyrettikten sonraki gün cevap vermek kolay gibi. Filme ilham veren kitabın adı “Accidental Billionaires” yani Türkçesiyle “Kazara Milyarderler”.

Ne kadar akıllı olursanız olun, ne kadar mangal yürekli olursanız olun, kısmetli değilseniz, “top iki direğe birden çarpıp” dışarı çıkabilir, kısmetliyesiz aynı top kalecinin önündeki tümseğe çarpıp, kaleye de girebilir.

Doğru zamanda doğru yerde olmak, tesadüfi karşılaşmalar, izah edilemez bağlantılar çoğu zaman işinizi kolaylaştırır, yolu ve zamanı kısaltır. İnsan zaman zaman kendi şansını kendi yaratır ama yine de “Kör Talih” diye bir karakter hep var. Kısmetin rolünü kabul etmeyi kadercilik olarak algılamamak, tam tersine bu akıllı, cesur, hırslı,agresif girişimciye biraz serinkanlı, mütevazi, alçak gönüllü olması için bir motivasyon olarak görmek gerekir. İnsanın kendi kontrolü dışındaki gelişmeler hep olacaktır. Bu şekilde kaybetme ihtimalinin olduğunu bilmek, şansın yaver gitmeyebileceğini anlamak, girişimcinin inancını, cesaretini ve dinamizmini korumak için de gereklidir. Bir girişimci çocukluğundan itibaren bir çok şeyi dener. Bunların çoğunda kısmetli olmasını yeterli görmesi gerekir. Her defasında “görünmeyen el” yardıma gelmeyecektir.

Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.

Milli Takımlar ve Primler

On By Hilmi Güvenalde Futbol, Kurumsal Kültür, Seçme Yazılar1 yorum

Basketbol milli takımımız Dünya ikincisi oldu ama final gününden başlayarak millilere ödenecek primler konuşulmaya başlandı.

Metin ÜstündağFutbol milli takımımız 2012 Avrupa Şampiyonası eleme grubunda arka arkaya iki galibiyet aldı, ödenen prim konuşuldu. Dün akşam itibarıyla da arka arkaya ikinci maglubiyetini aldı, yine ilk konuşulan başlık primler.

2002’de Dünya üçüncüsü olduğumuzda futbolculara “Jip” hediye edildiği ortaya çıktı. TFF bütçesinden çıkmadığı, o zamanın başkanı Haluk Ulusoy’un babasının hediye ettiği söylendi. Dünya üçüncülüğünün keyfi gölgelendi.

Kamu vicdanı rahat değil.

– Milli görev için prim olur mu? Olursa da bu kadar olur mu?

– Basketçiler başarıları ile hepimizi ağlattı, ülkemizi tanıttı, bütün Dünya bizden bahsetti, hiç olmazsa onlar hak ettiler. Ya futbolcular henüz bir şey hak etmeden neden bu kadar prim alıyorlar?

……

2005 yılında TFF’ye mali yapılanma konusunda danışman olduğumda “havuz probleminin” yanısıra, prim konusunu da kucağımda bulmuştum. O zaman 2006 Dünya Kupası eleme gruplarında maçlar oynayacaktık. Seul’deki Dünya Kupasında alınan 3.lüğün ardından Avrupa Şampiyonasına katılınamamış olduğu için üstelik Almanya’da yapılacak olan Dünya Kupasına katılınmasına çok önem veriliyordu. Primlerin de Türk futbol dünyasının alıştığı gibi ulufe şeklinde değil, hedefe yönelik olarak bir sistem çerçevesinde düzenlenmesi konusunda başkan Levent Bıçakçı, başkan vekili rahmetli Hasan Doğan ve milli takım sorumluları Osman Çağalıkoç, Zekeriya Alp ve Davut Dişli ile mutabık kaldık.  Ersun Hoca ve Milli takım sorumluları açısından görünen iki büyük rakibimiz daha önce Avrupa Şampiyonu olmuş olan Yunanistan ve Danimarka idi. Diğer rakiplerimiz olan Ukrayna, Gürcistan ve Arnavutluk’u ise rahat rakipler olarak görüyorlardı.

Epey tartışmalardan sonra şöyle bir düzen kurduk.

– Katsayılar oluşturduk.  Sahamızda galibiyet 1x. Deplasman galibiyeti 2x, beraberliği 1.5x. Sahamızda beraberliğe prim yok. Özel olarak direk rakiplerimiz olan Yunanistan ve Danimarka’yı deplasmanda yenersek, normal katsayılar 2 ile bir daha çarpılıyor.

– Herkes prim alacak. Yine belli bir katsayı düzeni çerçevesinde. Masör ve tıp ekibi dahil.

– Primlerin yarısı maç sonunda ödeniyor, yarısı, katılma hakkı kazanılırsa ödenecek.

– Ara hedeflere özel prim. Dünya Kupasına katılma. Gruplardan çıkma. Çeyrek final. Yarı final. Final ve Kupa.

Yanlış hatırlamıyorsam da toplam prim 50 milyon TL olarak tespit edilmişti. Bunun %30’u yani 15 milyon TL katılana kadar, ödeniyor, %70’i ise katılındığı takdirde Almanya’da geçilen grup ve turlarda ödeniyor. Toplam prim tutarının %40’ı da final oynayıp, kazanıldığı takdirde ödeniyor.

Sonra ne oldu…Kolay maçlar zor oldu. Danimarka ve Yunanistan ile deplasmanda berabere kaldık ama evimizde de Gürcistan ile berabere kalıp, Ukrayna’ya yenildik. Gruptan Ukrayna 1. çıktı.

Bu arada işler planlandığı gibi gitmeyince tüm düzen alt-üst oldu.

Trabzondaki Gürcistan beraberliği ve Istanbul’daki Ukrayna yenilgisi sonrası evimizdeki Arnavutluk ve deplasmandaki Gürcistan maçları “kader maçı” haline geldi. Kader maçlarına özel primler konmak zorunda kaldı….Kadroya çağrılıp da ilk 18’e giremeyenlere de oynayanlar ile aynı prim.. Primlerin yarısının ötelenmesinden vazgeçildi, hemen maçın ertesi günü ödemeler vaad edildi. Sonra Ukrayna ve Arnavutluk deplasmanları “kader maçı” haline geldi. Onlara da “mega prim”ler verilerek kazanıldı ama yetmedi. İsviçre ile play-off oynadık ve Istanbul’da Saraçoğlundaki o meşhur, tarihi maç sonucunda Almanya’ya gidemedik.

……….

Basketbol camiasına futbol ailesine yakın olduğum kadar yakın değilim. O konuda genel bir yorum yapabilirim. Ancak futbol ailesi sürekli projektörler altında ve dönem dönem hasbelkader yakınlarında olma fırsatı buldum. Saptamalarım şöyle:

Futbol ekonomisi çok büyük endüstrilerle içiçe büyüyor. Sponsorlar futbola her sene daha fazla para akıtıyorlar. Tüketiciye daha yakın olmak için futbol en direkt araç. Sponsorların beklentileri de aktardıkları kaynağın karşılığını o takımın başarılı olması, daha fazla gündemde kalması, kupalar kazanması olarak geri almak.

Politikacılar da futboldan çok şey bekliyorlar. Futbola yakın durmak seçmene yakın durmaktır. Seçim meydanlarında boynunda futbol takımının kaşkolu olmayan parti başkanı, politikacı görmek mümkün değil.

Futbolu yönetenler de gerek ekonomik gerekse de politik baskılarla bir kulüp yöneticisi kadar olmasa da kısa vadeli başarılara endeksli hale gelmiş durumdalar. Bir açıdan işler kolay, hedefler 2 yıllık aralıklarla…Bir açıdan da zor, başarısızlık halinde, durumu düzeltmek için en az iki yıl beklemeniz gerekiyor. Bu da başarısızlığa tahammülü ortadan kaldırıyor.

Milli takımların yönetimi, kültürü ve prim sistemi işte bu baskılarla şekilleniyor.

…..

Yapısal olarak bakarsak Dünyada milli futbol takımları iki karakterde oluşuyor. Birincisi Brezilya ekolü  “karma” yani en iyi oyuncuların bir araya getirilmesi ile milli takımın oluşması. Diğeri ise Alman ekolü, “milli takım da bir takımdır”. Türkiye uzun yıllar Brezilya ekolü ile milli takım oluşturduktan (hatta o dönemde milli takım teknik direktörü kavramı yok, “tek seçici” kavramı var) sonra 20 yıl kadar önce yeni bir anlayışla “kulüp takımına” geçiş yapıyor.

Bu yapıda milli takımın uzun vadeli, hedefe yönelik olarak getirilmiş bir teknik direktörü var. 2 ve hatta 4 yıllık kontratlar yapılıyor. O 28-30 kişilik bir futbolcu havuz oluşturuyor. Onlarla hazırlık kampları yapıp, futbol anlayışı aşılamaya çalışıyor. “Milli takım kulübünün” kadrosu ve karakteri bu şekilde oluşuyor.

Her maç geldiğinde, bunlardan 24’ünü kampa çağırıyor, 18’ini sahaya çıkarıyor, 11’ine de forma veriyor. Uzun süreli sakatlık olmadıkça da bu isimler değişmiyor. Aynı kulüplerde olduğu gibi…

Takımın birbirini tanıması, istikrar sağlanması açısından elbette doğru tercih de bu yapılanma.

Peki negatif yanı ne?

1. Bu yapıda milli takıma seçilmek gündem maddesi olmaktan çıkıyor. Bir bakış açısı ile rekabet azalıyor ve bazı pozisyonlar için rekabet ortadan kalkıyor. Fenerbahçe’nin bugün Alex ile yaşadığı sorunları çok benzer bir bağlamda, Hakan Şükür milli takımda yaşamıştı, Ersun Yenal ile yeni bir sayfa açılırken…

Bir dönem milli takıma seçilemediysen belki 4 sene kadrodan uzak kalıyorsun,  -Bursa’nın genç yıldızları Volkan ve Ozan bu nedenle kadroda yoklar- “hoca” değişene kadar veya başarısız dönem sonunda “kan değişikliği” ihtiyacı hissedilene kadar…Son olarak Bursaspor’lu Ömer Erdoğan 35 yaşından sonra milli takıma girdi. Belki Azerbaycan yenilgisi bugüne kadar şans bulamayan bazı isimler için bir fırsat olabilir.

Aykut Kocaman’ın geçen hafta dile getirdiği, “milli takım zaten cazibe merkezidir, astronomik primlere gerek yok” tezi onun döneminden kalma bir düşünce. Artık her maç kadro değişmediği için, bir kere kadroda yer bulan, uzun süreler o kontenjanı kapatmış olarak rahatlıyor.

Son yıllarda milli takımların bir futbolcunun kariyerindeki yeri tartışılır hale geldi. Yılda 50-60 lig, kupa  ve uluslararası maç oynayan bir çok profesyonel futbolcu artık milli takımı angarya olarak görüyor. Orada sakatlandığı zaman kendi takımında kadrodan uzak kalma riskini almak istemiyor.

Büyük takımlarda oynayan futbolcu zaten göz önünde. Kariyerinde yükselmek için gerekli fırsatları takımında oynarken de buluyor. Şampiyonlar ligi ve Avrupa ligi gibi vitrinlerde boy gösterdiği zaman milli takımda oynayacağından daha fazla uluslararası maç oynuyor.

Artık onu motive etmek, “tekmeye kafa sokmasını” sağlamak için sopa yok, havuç şart! Sponsorlardan gelen para da var. O zaman problem yok!

2. Takım içi dayanışma azami seviyeye çıkıyor. Futbolcular prim konusunda kendi kulüplerinde oluşan refleksi burada da geliştiriyorlar. Kazanılan maçlar sonunda soyunma odalarında prim vaatleri veren federasyon başkanları böyle oluşuyor. Avrupa’da bu kadar maça gidiyoruz, seyrediyoruz, okuyoruz, prim konusu gündemde yok. Futbola para dökerek gelişmeye çalışan bizim gibi ülkelerde ise yöneticiler ile futbolcular arasındaki koyu muhabbetin en can alıcı noktası!

Futbolu yönetenler de esas itibarı ile kulüp yöneticilğinden geldiği için zaten başka türlü bir iletişimi onlar da bilmiyorlar. Hedefe yönelik olarak prim sistemi kursalar bile, işletemiyor, sürdüremiyorlar. Ulufe düzeni daha rahat, daha geleneksel. “Kazanın, soyunma odasında primi siz belirleyin” söylemi…Kazanıldığı müddetçe prim dağıtıp popüler olmayı kim istemez? Üstelik kulüp yöneticisi iken primler kısmen veya tamamen o yöneticinin cebinden çıkarken, milli takımda federasyon bütçesinden çıkıyor.

Sonuçlarına katlanılmayan -kendi cebinden çıkmayan- harcamalarda daima ahlaki bir sorun vardır, burada da güzel bir örneğini görüyoruz.

……….

Basketbolculara adam başı 1 milyon (TL veya Dolar fark etmiyor) prim verilmesi ise bir açıdan benzer bir açıdan da benzemez bir konu. Hele şampiyon olan ABD oyuncularına 25.ooo Dolar prim verildiğini öğrendikten sonra…

Futbola benzeyen açısı şu ki; uluslararası basketbol oyuncuları da aynen futbolcular gibi sezonda 60-80 maç yapabiliyor ve vucutlarında dinlenme dönemlerinde oynanacak bir milli takımlar turnuvası için enerji kalmıyor. Türkiye gibi “mahalle baskısı” olan ülkelerde sakatlık vb. mazeretlerle milli takımlardan uzak duruluyor. NBA oyuncuları ise açık-açık buna ayıracak enerjileri kalmadığını söyleyerek milli takımdan peşinen aflarını istiyorlar. Bu nedenle koca Dünya Kupası 15 güne sığdırılıyor, 24 saat içinde hem yarı final hem final oynanıyor.

Bin bir zorlukla, politik mücadele ile ülkemizde düzenlenmesi sağlanan, en büyük krizin göbeğinde yeni salonlar inşa ederek hazırlanılan bir Dünya Kupasında final oynamak önemli idi, başarılması için bu yorgun savaşçıların ekstra motivasyona ihtiyaçları vardı ve prim vaad edilmeliydi. Ama öyle olmadı…

ilk 4 göründü sonra prim göründü. Keşke baştan adı konsaydı, kazanan hak ettiği için kazanmış olsaydı. Bu şekilde Dünya ikincisi milli basketbolcular soyunma odasında ikinci lig futbolcusu durumuna düşürüldüler. Kaptanları “futbol takım kaptanı nasıl davranıyorsa ben de öyle davranayım, onlar soyunma odasında ajitasyonla primi kapıyorlar, ben de şansımı deneyeyim” demiş olabilir ama nezih basketbol camiasına bu yöntem ve sonuç yakışmadı. Onlar da Başbakan’dan (o da Spor-toto kasasından) ulufeleri aldılar, -açılan mahkeme bitince- alacaklar. Ali Ağaoğlu hiç olmazsa kendi cebinden verdi primleri/evleri…

Son söz. Basketbolcuların bu başarısı elbette bundan sonraki sonuçlar açısından önemlidir. Kaldıraç etkisi yapacaktır. Ancak, ülkemizin tanıtımını yaptıkları için bu primleri hak ettiklerine ise katılmak mümkün değil. Hiç tanınırlığı olmayan ülkeler spordaki bu tür başarıları ile ilgi çekiyorlar, haritaki yerlerini merak eden çıkıyor ama Türkiye gibi her gün her konuda Dünya medyasında yer alan bir ülkenin basketbol gibi dünyanın ikinci-üçüncü sporunda (sponsor ilgisi de bunu doğruluyor) yapılan ikinci büyük organizasyonda final oynamış olması nedeniyle bilinirliği de artmamıştır, önümüzdeki sene gelecek turist sayısı da artmayacaktır.

Teşekkür ederim. Bir sonraki yazı daha çabuk gelecek, kusura bakmayın.