Uzun yıllar beraber çalıştığım arkadaşlarım benden duymaktan bıkmışlardır “hayatta başarılı günler hep olur, başarılı 10 yıl çok olmaz, bir gün başarılı yönetici çok olur, 10 yıl başarılı yönetici çok çıkmaz.”
Bir başarının ardında da, olumsuz sonuçların ardında da illaki birilerinin adı, siması, gölgesi olur. 1993’de Harvard Business School’dan hocamız Colyer Crum bize bunun “neden değil sonuç olduğunu” anlattığında fena afallamıştım. O günden beri başarı veya başarısızlık ile beraber birilerinin ismi anıldığında hep şüphe ile yaklaşırım. İş hayatında da siyasette de.
Bir amaç için çalıştığına inanan, bir hikayesi olan şirketler uzun süreli başarılı olur, amacı olmayan veya kalmayan kurumlar ise sonbahar yapraklarına döner. Siyasette de farklı değildir.
Amacın illa ki dünyayı kurtarmak veya Ortadoğu’ya barış getirmek olması gerekmiyor. Yeteri kadar büyük sayıda insan için önemli olan bir sorunu çözmek, onları hayatlarını kolaylaştırmak, basitleştirmek de süper bir amaçtır. Hangi sektörde olursa olsun, hangi ülkede olursa olsun.
Böyle bir amaçla yola çıkmış, hikayesi devam eden şirketler iyi insanları bir araya getirebilir ve uzun yıllar bir arada tutar. Bu insanlar ürünleri geliştirir, müşterinin gönlünü kazanır, süreçleri kurar ve işletir.
Kişiler değişse de hikaye devam eder.
“Zamanında başarılı bilinen yöneticiler mezarlığı” hikayesi biten şirketlerin yöneticileri ve bu şirketlerin yokuş aşağı inişinde para veya güç için geçen yöneticilerle doludur.
“Aile şirketleri” pazar araştırmasına veya veri analitiğine dayanarak değil, içgüdü ile “gözü karartarak” kurulur. Kısa zamanda kardeş sayisi kadar iş koluna girilir. Geleneksel ve yöresel iş yapanlar ve bununla yetinenler uzun ömürlü olur. Teknoloji, insan, sermaye, borçlanma, marka, itibar ve yönetim becerisi gerektiren işlere girenlerin çoğu başarılı olamaz. Başaranların bir kismi “reddedemeyecekleri bir teklif” aldıkları için bir kısmı da sonraki nesillere problem değil sermaye bırakmak için işlerini satarlar. Çıkma fırsatı bulamayanlar, çıkmayı reddedenler, çıkarsa ne iş yapacağini bilemeyenler mücadeleye devam eder. Profesyonel bir yönetim ekibi ve kurumsal yönetim düzeni oluşturamayan ve ortamı gelecek nesillere hazırlayamayanlar da yok olur
…..
Neden 3. nesilden öteye geçmek zor?
Dünya büyür, değişir, karmaşıklaşır. Teknoloji, globalleşme, göçler, nüfusun yaşlanması, çevre, iklim sorunları, pandemi, savaş… Kurucular yaşlanır, girişimci vizyonu söner. İşler büyür, karmaşıklaşır. Riskler artar. İşler büyümez, yaşlanır. Pasta ufalır. Aile büyür, değişir, karmaşıklaşır. Daha iyi eğitim almış, daha donanımlı, teknoloji ile barışık, kariyer, aile ve yaşam hedefleri açısından farklı düşünen, farklı ülkelerden, farklı ırklardan, farklı dinlerden gelenlerle yeni bir Aile. Hissedar sayısı arttıkça ve gençleştikçe farklı dinamikler oluşur. İlk evrede kurucunun çocukları “kardeşler koalisyonu” kurar. Bir çok şey kendiliğinden çözülür, fazla düşünülmez. Aile dışından kurucular varsa, birden fazla “kardeşler koalisyonun” birlikteliği doğar ve sıkıntılar henüz üçüncü nesile geçmeden bu evrede bile hissedilir. Sonra üçüncü nesile, “kuzenler koalisyonuna” sıra gelir. Bölünme, parçalanma esasen bu evrede olur.
…..
Birinci nesil için çok mu geç?
Şirketlerin nesiller boyu yaşayamamasının nedenlerinden birisi de kurucu neslin gelen yeni nesillere devir konusunu ciddiye almamaları oluyor. Şirketlere aktif yönetim kurulları kurabilir. Dışarıdan, en az 2-3 kat büyük işleri yönetmiş insanları yönetime eşit sayıda alır. Borsada halka açılıp, hem aileye likidite verebilir hem de sürdürülebilir bir yapı kurabilir. Aile Ofisini kurabilir, Aile içi destek ve dayanışmayı artırabilir. Aile Meclisini çalıştırır, Aile içi iletişimi artırır. Yönetimi profesyonellere devredebilir. Onlara, hisse opsiyonları verebilir. Yatırım portföyünü çevik yönetime geçirebilir, büyümeyen, getirisi düşen bugün olsa girmeyeceği işlerden çıkıp, yüksek getiri potansiyeli olan işlere girebilir. Yalnız başına hiç bir işe girmez ortaklarla girer. Ortak bulamadığı işlere girmeyebilir. “Daha az kontrol daha çok işbirliği” fikrini benimseyebilir. Start-up fonları, melek yatırımcı ağları, private equity fonlarına yakın durur, beraber hareket etme fırsatları kollar. İşlerinde ve yatırımlarında çağın duyarlılıklarına kulak verir.
….
3 nesilde dağılmamak içim çözüm ne olabilir?
Aile Şirketlerinin nesil geçişinde dağılmaması için önerdiğim “Sihirli Çözüm”.
Re-Partnering. Yeniden, Sıfırdan Ortaklık.
Merak eden bir zahmet seyredecek artık.
Aile şirketleri hakkında yazdıkça arı kovanına çomak sokmuşum meğerse. Gelen sorular çok. Bazıları genel bazıları özel. Bazılarına “isviçreli bilim adamları bu sorunu çözeli çok oldu siz duymadınız herhalde” diyesim geliyor. Mesela “oğlumu şirketimize doğrudan yönetim kurulu üyesi olarak mı getireyim, yoksa direktör pozisyonunda mı başlasın?” sorusu buna örnek.
Oğlunuz/kızınız sizin işte çalışmak istiyor mu? Artık çoğu istemiyor, kendi işini kurmak, kendi hayatını kurmak, başka yerlere gitmek istiyor. Emin misiniz bundan?
İstiyorsa eğer önce dışarıda bir yerde 2-3 sene çalışsın, deneyim kazansın ve orada bir ilerleme kaydetsin, terfi etsin vs. (Patronun çocuğu başka patronun yanında çalışamıyor. Sektör problemleri dolayısı ile çoğu yurt dışını veya banka vb nötr kurumları tercih ediyor.)
Sonra şirketinize yönetici seçimlerinde stratejik rehberlik sağlayan bir bağımsız iş danışmanı, kendisinin şirketinizde üst düzey bir role gelebileceğine dair bir görüş versin.
En sonda de yönetim kurulunuz ile, aile meclisinizle bu bağımsız görüşü değerlendirin. Derler ya, “kuzguna yavrusu şahin gözükür” diye. Belki de şirketiniz için doğru kişi değildir, belki de bu süreçte şirketinizin kendisi için doğru bir yer olmadığını anlar.
Toplumdaki kurumlar doğal olarak birbirine benzer. Devlet, siyasi kurumlar, üniversiteler, dernekler, şirketler. En çok benzedikleri boyut içerideki güç savaşlarıdır.
Aile şirketleri de bundan nasibini fazlasıyla alır.
Bir aile şirketinde yönetici iseniz ve aileden değilseniz, politik oyunlar olimpiyadına hazır olursunuz zamanla. Çünkü herhangi bir şirkette oynamanız gereken politik denge oyununun yanısıra aile ile ilişkiler oyununda da başarılı olmanız gerekir.
Yabancı aile şirketleri danışmanları (ve bu danışmanların yazdığı kitaplar) aile şirketlerini 4 odalı bir ev gibi modellerler. Benim bakışım eskiden 3 odalı iken şimdilerde 3+1 olduğudur. Odaların birinde büyük aile yaşar. Diğerinde şirkette hissedar olanlar (veya henüz hissedar olmasalar da şirkette full-time çalışanlar) yaşar. Siz ve diğer yöneticiler de üçüncü odada yaşarsınız. Benim 3+1 dediğimde yani salonda da yönetim kurulu toplanır. Dışarıdan üyeler de olduğu için böyle bir salona ihtiyaç duyulmaya başlandı son yıllarda.
Yöneticiler zamanla sadece kendi odasında (yöneticiler odasında) oynamayı öğrenir. Oradaki iç dengeler yeterince zorlayıcıdır, ayrıca diğer odalarda oynanan “maçların” sonucu -istisnalar kaideyi bozmaz- baştan beli olduğu için oralarda oynamak çok da heyecan vermez.
Bunun çok da kolay olmadığını yaşayanlar bilir. İki nedenle zordur kendi odanda kalmak.
Birincisi, her odanın kendi iç sıkıntıları olsa da dışarıdan cazip görünen yanları da vardır. Ayrıca diğer odalardakiler zaman zaman yönetici odasındakiler ile tavla oynamayı, dostluklar kurmayı, “koalisyonlar” oluşturmayı severler de.
İkincisi ise, yöneticilerin odasında devam eden iç politika oyunlarında güç kazanmak için diğer odalardan destek almanın da önemli ve gerekli görüldüğü durumlar çok olmuştur. Sizin de içinizden geçer diğer odalardaki oyuncular ile yakın olmak, onların desteğini almak. …… Benim gördüğüm, genetik ve kan bağını aşmak imkansıza yakındır. Bunu başaran nadir kişilerden biri olmaya çalışanlar değil, mesafeyi koruyanlar başarılı olur. Uzun süreli görev süresi olur.
İhtiyacı olduğunu düşündüğü gücü ve desteği diğer odalardaki güç savaşlarına dahil olarak değil, içinde bulunduğu yöneticiler odasında kurduğu güçlü takımdan, gerektiğinde kullandığı dış danışmanlardan ve bağımsız uzman kurumlardan sağlar.
Bir de önemli olaylarda ve gelişmelerde aileyi ön plana çıkarmanın, iletişimde ailenin başarıdaki payını anlatmanın pek de zararı olmadığını söylemek gerekir.
Kabul etmek gerekir ki yöneticiler odasından çıkıp evlilik yolu ile diğer odalara girme hakkı elde edenler ile emeklilik sonrasında salona geçenlerin durumu biraz daha karmaşıktır. Sınırlar bulanıklaşır, ilişkiler çok uzun zaman çok boyutlu olarak devam eder.
….
Daha önce de paylaşmıştım.
Bir aile şirketi patronu için “en zor karar”, işleri kendisi ile beraber (belki de kendisinden sonra) yönetecek yöneticileri bulmak ve onları yönetmektir. Aileden veya dışarıdan.
Patronlar şirketlere müdür veya yönetici adayı alırken veya içeridekileri terfi için değerlendirirken yetkinliklerine, empatisinin yüksek olmasına, takım oyuncusu olmasına, iletişiminin kuvvetli olmasına, ilişki yönetiminde kimseyle problem yaşamamasına, iyi insan özellikleri taşımasına eskiye göre çok daha fazla önem veriyorlar.
“Tepedeki tek adam” pozisyonu için ise tanım çok farklı ve yıllar içinde fazla değişmedi. Zor kararları almakta tereddüt etmeyecek, bu kararları alırken duygularını, çevre baskısını, hatta kendi kafasındaki edep, etik gibi baskıları geri plana atabilecek, herkese hoş görünmeye çalışmaktansa yapılması gerekeni yapacak, nazik ama acımasız, cüretkar hatta pervasız.
“Tepe” için kendileri gibi “güçlü adam” arıyorlar.
Dünyanın İşi 