Bu soruya cevap vermek zor ama karizmatik kurucularına ve uzun süreli stabil idare tarzlarına bakarak, Koç ve Sabancı gruplarının biribirlerine pek de benzemeyen ancak kendi içinde son derece kudretli kurumsal kültürleri olduğunu söyleyebiliriz. Eczacıbaşı grubunun spor ve sanat ile işhayatıını yakınlaŞtıran kültürü son derece yerleşiktir.

Sanayi grupları ile hizmet sektöründen büyüüyen gruplar arasındaki kültür farklılıkları da ilginçtir. Esas farklarını insan kaynakları politikalarında gösterirler. Sanayi ağırlıklı şirketlerde eksende kurumun kendisi varken, hizmet sektöründe merkezde çalışanlar vardır.

Kurumsal kültürün kuvveti kadar farklılığı ve renkliliği de çarpıcıdır.

Türkiye’nin 3 büyük bankası ve bunların kurum kültürlerini düşünelim. Ziraat Bankası, İş Bankası ve Akbank. Her üç bankayı da yakından tanıyanlar ne kadar farklı kurumsal kültürler ile karşılaştıklarını iyi bilirler. Aynı ülkede hemen hemen aynı hedef kitleye seslenmelerine rağman her 3 bankanın kurucuları ve idare yapısı arasındaki fark kurum kültürüne de yansımaktadır. İş Bankasınının çalışanlarının bankanın sahibi olmaları (sandık vasıtasıyla) az şey midir? Bunu kurum kültürüne yansımaları da diğer rakiplerinde farklı olmaktadır. Ziraat Bankasında Osmanlı imparatorluğunundan bugüne Devleti izlemek çok kolay ve bir o kadar da ilginçtir. Akbank’da kurucu ailenin etkisi her noktada hissedilir. Daima ilk 3’deki yerini koruyan bu bankanın yöneticilerini finans piyasası bile zor tanır. Ama sahiplik oranları veya bankadaki yetkileri ne olursa olsun aile fertlerini tüm ülke yakından tanır.

Kurucular ve kurucu-yönetici ilişkisi kadar olmasa da, ülkenin politik gerçekleri ve etik standartları da çok belirleyicidir. Bir Amerikan şirketi ile bir Türk şirketinin kurum kültürleri çok farklıdır.

Bir şirkette yazılı kuralların olması ile geçerli kuralların yazılı olması arasında fark vardır. Önemli olanın şirketin kurallarla yönetilmesidir. Mümkünse bunların yazılı olması geçerli ve kalıcı olmaları açısından önemlidir. Yazılı olmayanlar hayatın ‘gri bölgesine’ dair olanlar olabilir.

Kuralların yazılması kurum kültürüne aykırı ise o kurumun yazılı kuralları sadece kanunların merettikleri ile sınırlı kalabilir.

Kurallar değil de ‘yazmak’ kurum kültürüne aykırı ise bu kuralların yazılması da çok zor olur.

Kurum kültürüne aykırı kuralları yazmak ise buz üstüne yazı yazmak ile aynıdır. Kurumun öğrenme pratiğine bakarak karar verilmelidir.

Kurumsal Kültür değişime engel midir? Kurum Kültürü değişir mi?

Bir şirketin kültürü değişimi hayatının merkezine oturtmuş ise o şirkette değişimi yönetmek de kolay olabilir. Ancak şirketin ekseni muhafazarlık üzerine oturmuş ise değişim hep ‘dışımızda olması beklenen ‘ bir olgudur. Bu tür şirketler değişen şartları bile kabul etmekte zorlanır. Konjonktürün tekrar geri gelmesini beklerler, geri geleceğine inanırlar.

Türkiye’de de kurum kültürleri değişiyor, öğreniyor ve tekrar değişiyor.

Düşünün, 1990 da Körfez Krizi vurduğunda tek bildiğimiz küçülme yolu işçileri işten işten çıkartmaktı.

1994 Krizinde ise ilk defa ücretsiz izin ile tanıştık.

2001 Krizinde ise bankacılık kesimi hariç olmak üzere toplu işten çıkarmalar en son başvurulan çare oldu. Part-time, ücret indirimi, ücretsiz izin uygulamaları ön plana çıktı.

Kurum kültürü iş uygulamalarını değiştiriyor, iş uygulamaları da kurum kültürüne yeni bir boyut kazandırıyor.

Kurumsal kültürün temel taşı kurumun kurucularıdır.

Kurumun eski suçlulara yaklaşımı (kanunların amir hükümleri dışında) nasıldır? Sözkonusu kişi çaycı ise nasıldır? Şirketin sahibi ise nasıldır? Aynı mıdır?

Kurumun homoseksüellere yaklaşımı nasıldır? Bu kişinin şirketin sahibi olması şirketin konuya yaklaşımın etkiler mi? Kurumsal kültür içindeki yeri farklı olmaz mı?

Kurucu(lar) şahıs veya bir aile ise o ailenin dünya görüşü ve iş anlayışı kurum kültürünün başlangıç noktasıdır. Kurucuların oluşturduğu organizasyon, yönetim anlayışı, yöneticilerin iş uygulamaları, insan kaynakları uygulamaları, işe alma veya işten çıkarma süreçleri, kurumsal kültürün evrimini şekillendirir. Eğer organizasyon hiyerarşik yapıda ise o şirkette bürokrasi uzun vadede yönetimi ele geçirir.

Kurumsal idare yani sahip-yönetici ilişkisini yöneticini karakterinden ziyade sahiplik yapısı belirler. Kurumun nihai sahibi belli yani bir şahıs veya aile ise görünütü nettir. Yöneticiler aileye karşı sorumluluk hisseder. Tüm uygulamaları ve oluşturdukları kültür de bunu yansıtır.

Sahiplik koalisyon tadında ise, yani 2-5 ortak varsa, yönetim kurulu sürekli olarak karar alma sıkıntısı çeker, yöneticiler de bundan etkilenir. En iyi aday değil de ortakların üzerinde konsensus sağladıkları kişi başa geçer. Bu kişi nadiren ayn zamanda en iyi adaydır da. “Herkesin gönlünü yaparak yönetim” stili kurumun kültürü haline gelir. Yönetim boşlukları kaçınılmazdır. Kültürün en zayıf oluştuğu ortamlardır.

Eğer sahiplik tabana yayılmışsa, yani hiçbir ortağın payı %5’leri geçmiyorsa veya ana ortak sessiz ve pasif kalmayı tercih ediyorsa, o zaman kurumsal kültür sınavı başlar. Yönetimi oluşturmak kurumun sağduyusuna, kültürüne kalır. Yöneticiler iktidardadır. Ancak orada kalmaları başarıları kadar kurum kültürüne duyarlılıkları ile de ilişkilidir. Kati bir vizyonu olan karakter sahibi yöneticiler uzun süreler görev yapar ve kurum kültürüe zaman içinde kendi karakterlerini işlerler. Bir nevi ikinci nesil kurucu işlevi görürler. Son örneği Jack Welch’dir.

Ortaklık yapıları sürekli bir değişim içindedir. Globalizasyon ve rekabet bu süreci hızlandırmıştır.