Kurumlarda bütçe dönemi. En çok duyduğum serzeniş “kur, enflasyon, fiyat varsayımı yapılamazken bütçe yapmak doğru mu?”
Bütçe toto gibi görülünce bu soru hiç haksız değil.
Bir trend çizgisi tutturacak şekilde hazırlanan ve bütçe departmanı içinde başlayıp biten bir bütçe ile ancak toto oynanır.
Sonuçta hammadde fiyatlarını da, enerji fiyatlarını da çalışanların ücretlerini de bütçenize bakarak “bütçem bu kadar” diyip belirliyemiyorsunuz, piyasa belirliyor değil mi?
Siz bundan sonrasından sorumlusunuz, dış etkenlerden değil. Kur, emtia/enerji fiyatları sizin kontrolünüzde değil. Sizin kontrolünüzde olanlarda ne gibi insiyatifler kullanacaksınız?
Belirli kur/fiyat aralıklarında “satış politikaları nasıl değişecek, hangi yatırımlar yapılacak veya ertelenecek, üretim artırılacak veya durdurulacak, maliyet artışları fiyata hangi mekanizmalarla yansıtılacak” gibi konuları tartışmış olmaktır bütçe süreci.
Bu süreç yüksek katılımla yaşanırsa, kur/fiyat değişikliklerinde bütçe revize etmek zorunda kalmazsınız, herkes ne yapacağını biliyor olur. Revize edilecek tek şey yıl sonu mali durum tahminidir, o da bütçe değildir zaten.
Şirketin yöneticilerinin açık fikirli ve eleştirel olarak masaya oturduğu, her aktiviteyi ve bunların yarattığı harcamaları sorguladığı (bu yaptığımızın müşteriye ne faydası var, bugün kurgulasak aynısını mı yapardık vs.) “yeniden ve sıfırdan” bir bütçe ile elde edeceğiniz kazanımlar totoyu tutturmaktan çok daha fazla olacaktır.
Bütçenin hazırlanması ve tartışılması sürecindeki öğrenimlerin önemli olduğu şirketlerde kur/enflasyon/fiyat birer senaryo bazıdır ancak.
…..
Şirketlerin performansını değerlendirirken, kar amaçlı olan bu kuruluşların ne kadar kar ettiğine bakarız. Bunun yanısıra şirketin marka değerine, toplumdaki itibarına, yönetiminin kalitesine de bakarız elbette.
Borsadaki şirketleri dışarıdan değerlendiren bir yatırımcı/analist isek aynı sektördeki şirketleri kıyaslarken faiz, vergi amortisman öncesi ne kar ettiklerine kısaca FAVÖK’e (ingilizcesi ile EBITDA olarak günlük finans diline girmiştir) ve bu FAVÖK’ün ciroya oranına bakar, şirketleri bu bazda karşılaştırırız.
Bir şirketin üst düzey yöneticisi veya hissedarı isek bakacağımız yer FAVÖK’ten işletme sermayesi artışına ve yatırımlara giden parayı düşerek bulacağımız serbest nakit akışıdır (ingilizcesi ile FCF veya free cashflow olarak günlük finans diline girmiştir). Bilhassa işletme sermayesinin aydan aya ciddi değişimler içerdiği ortamlarda (emtia ve enerji fiyatlarındaki artış veya genel anlamda yüksek maliyet enflasyonu) FAVÖK güncel durumu gölgeler, gecikmeli olarak yansıtır. Sattığınız malın yerine stoğa çok daha yüksek maliyetli mal koyduğunuzu raporlarda geç görürsünüz hissedar/yatırımcı olarak.
Ailem Beşiktaş’ta oturur. İnönü stadında gol olur, sesi gelir pencereden, TV’de hala atılmamıştır penaltı. Gecikmeli gelir görüntü. FAVÖK de hep geriden gelir.
Sonra da şirketin ne net kar ettiğine bakar hissedar/yatırımcı. Serbest nakit akışının genelde ekside olduğu bugünkü gibi ortamlarda net kar da çok yanıltıcı olur ama yanıltıcı olduğunun farkında olursunuz serbest nakit akışının fazlada mı ekside mi olduğunu biliyorsanız.
Mali işler yöneticileri DNA’ları itibarı ile muhafazakardır ve raporlamada değişiklik yapmayı çok sevmezler, (içlerinden geldiğim için iyi bilirim) ancak iş hayatının ilk 15 yılını yüksek enflasyon ortamında geçirmiş bir yönetici olarak raporda tek bir satıra bakacak olsam serbest nakit akışı satırına bakacağımı bilmelerini isterim.
Her sene kadına şiddetin daha da arttığı bir ülkede kadınların bu günü bayram gibi kutlaması kolay değil elbet.
Emekçi Kadınların Günü. Orijinal ismi böyle imiş. 8 Mart 1857’de New York’da tekstil fabrikalarında çalışan 40 bin işçinin kötü çalışma koşullarına ve düşük ücrete karşı başlattığı grev, polisin saldırısıyla kanlı bitmiş. Saldırı sırasında çıkan yangında çoğu kadın 129 işçi can vermiş. 1910’da 2. Enternasyonale bağlı kadınlar toplantısında, Almanya Sosyal Demokrat Parti önderlerinden Clara Zetkin, bu yangında yaşamını yitiren 129 kadın işçi anısına 8 Mart gününün Dünya Emekçi Kadınlar Günü olarak kutlanmasını önermiş ve oy birliği ile kabul edilmiş.
1977’de UNESCO’nun 8 Mart’ı Dünya Kadınlar Günü olarak açıklamasından bu yana dünyanın her yerinde Kadınlar Günü olarak kutlanıyor. 8 Mart sadece kadınları hatırlamaya değil, kadın hakları, kadın-erkek eşitsizliği ve kadına karşı şiddet gibi sorunların da tartışılmasına vesile oluyor. Dünyada kadınların yüzyıldır yürüttüğü özgürleşme mücadelesinin anıldığı ve kadınların güncel taleplerinin ifade edildiği bir gün olarak kutlanıyor.
Türkiye’de 8 Mart Dünya Kadınlar Günü ilk kez 1921 yılında “Emekçi Kadınlar Günü” olarak kutlanmaya başlanmış. 1980 Askeri Darbesi’nden sonra dört yıl süreyle kutlama yapılmamış. 1984’ten itibaren “Dünya Kadınlar Günü” olarak kutlanıyor.
Kazakistan’da süt fabrikasını devreye alırken tanışmıştım bu bayram ile. Bayram gibi kutlanmasını anlayamadım ilk başta. Ne kadar büyük olay olduğunu görünce, araştırdım, öğrendim. O yıllarda Doğu Avrupa denen eski sosyalist rejimde işgücünde çalışan kadın sayısı erkek sayısından fazla olurdu. Çoğunluğun bayramı idi yani. Orada New York’taki yangın değil başka bir hikaye anlatılıyordu orijini ile ilgili.
Birinci Dünya Savaşı sırasında, 1917’de Rus emekçi kadınlar “Ekmek ve barış istiyoruz” sloganlarıyla sokaklara çıkmış ve eylemlerin dördüncü gününde Rus Çarı tahttan indirilmiş. Kurulan geçici hükümet ise kadınlara seçme hakkı tanımış. Rusya’daki kadın eylemlerinin başlangıcı, Jülyen takvimine göre 23 Şubat’mış lakin Miladi takvimde bu tarih 8 Mart’a denk geldiği için 8 Mart olarak belirlendiğini anlatırlar.
….
Kadın hakları konusunda konuşurken çok dikkatli olunması gerektiğini öğretti hayat bana.
Kadına şiddet konusu bireysel bazda karşı olmak ve bu alanda çalışan kadın örgütlerine destek vermekten fazla bir şey yapabildiğim bir başlık değil. Siyasetçiler ve hakimler büyük bir çoğunlukla erkekler ve zalim erkekleri, katil erkekleri koruyorlar. Kanunlar ile, mahkemeler ile. Minare kılıfına hep uyduruluyor.
Kadınlar açısından önemli olduğunu ve daha çok kadını etkilediğini düşündüğüm bir konuda düşüncelerimi paylaşmak istiyorum. Kadının iş hayatında yönetim kademelerine yükselmesi ve tepede sayısal eşitliğin sağlanması.
35 yıl boyunca yöneticilik yaptığım yerlerde kadın yöneticilerin yetişmesi ve gerekirse pozitif ayrımcılık yapılarak bu görevlere gelmeleri için çabaladım. Sonuç olarak en son üst düzey yöneticiliğim döneminde bana bağlı 12 yöneticinin 8’i kadındı. Bunların üçü bugün kendi işlerini kurdu, girişimci olarak devam ediyorlar. Gurur verici ancak kadınların girişimci olarak becerileri ve vizyonları sınır tanımazken yönetici olarak önlerinin kapalı olması bizim neslin erkeklerinin bir ayıbı olmaya devam ediyor.
İşe başladığım 80’lerde büyük şirketlerde kadın üst düzey yönetici çok nadirdi. Yönetim kurullarında da patronların eşleri ve kızları haricinde kadın pek görmezdik.
Hizmet sektörünün gelişmesi bilhassa finansal hizmetler ve denetim/danışmanlık firmalarının büyümesi kadınlara büyük fırsat verdi.
Tekfen’de çalışırken Tekfenbank (bugünkü Burganbank) kurulmuştu ve ilk genel müdürü Mehmet Erten 3 kadın genel müdür yardımcısı belirleyince sektörde epey ses getirmişti. Üst düzey yöneticilerin kadın olması bizim için o kadar da garip değildi çünkü gurubun önemli şirketlerinden Toros’un genel müdürü de bir kadındı. Esin Mete Gökan sadece bizim gurup içinde değil dünya kimyasal gübre sektöründe saygın bir yönetici olarak çok uzun yıllar görev yaptı.
O yıllarda kadın banka genel müdürü yoktu henüz. O kapıyı da ilk Piraye Antika açtı sanırım. Piraye’den sonra banka genel müdürlüğü yapan kadın sayısı yanılmıyorsam 10’a yaklaştı. Bu dalganın yükselmesinin sonucunda yurtdışında bankalarda çok üst düzeyde Türk kadın yöneticiler var.
Bu haftaki EKONOMİST dergisinin kapağında 50 güçlü kadın CEO var. Hizmet sektörü, perakende, reklam iletişim, gıda-içecek banka dışı finans sektörü..her sektörde kadın CEO görmek mümkün artık. Erkeklere kıyasla ne büyük mücadele verdiklerini ne büyük önyargı duvarlarını aştıklarını tahmin edebiliyorum. Dışarıdaki gelişmeler buraya da yansıyor. Pepsi dünya örgütünün başına bir kadın geliyor. Bir kaç yıl sonra Türkiye’de de bir kadının CEO olma şansı açılıyor. Bu hafta ABD’de Citibank CEO’usunun bir kadın olacağı açıklandı. Bu büyüklükte bir bankada ilk defa oluyor. Eminim diğer bankalar da bunu takip edecektir.
Bankalar Birliği yönetim kurulunda ve BDDK Kurulunda kadın yok ama Merkez Bankası banka meclisinde 7 üyenin ikisi kadın. En büyük 4 özel bankanın ikisinde (İş Bankası ve Akbank) yönetim kurullarının başında kadınlar var. İş bankasında başkan dışında bir kadın üye daha var yönetim kurulunda. Garanti Bankası ve Yapı Kredi Bankasında banka dışından seçilen 3 bağımsız üyeden ikisi kadın.
Aktif büyüklüğü açısından ilk 3 bankaya yani kamu bankalarına baktığımızda durum farklı. Ziraat Bankası yönetim kurulunda hiç kadın üye yok. Vakıflar Bankasında ve Halk Bankasında ise bağımsız üyelerden biri kadın.
Bu 7 büyük bankada da henüz kadın genel müdür göreve gelmedi.
O günden bu yana TÜSİAD 3 kadın başkan seçti. Arzuhan Doğan Yalçın’dan, Ümit Boyner ve Cansen Başaran iş dünyasında kadının yükselişinin bayrağını taşıdılar. (Cansen ile yaptığım söyleşiye bu blog’dan veya youtube’dan erişebilirsiniz)
Yeni teknoloji şirketlerinde, telekom sektöründe kadın yöneticilerin sayısı erkekleri geçmek üzere ama kadın nüfusun çok önemli olduğu üniversitelerde üst düzey yönetici konumundaki kadın oranı çok düşük. Halbuki kadın rektörleri döneminde gerek bizim Boğaziçi gerekse İTÜ çok önemli yol kat etmiştiler.
Milletvekili ve bakan sayıları artıyor ama toplu fotoğraflar hala hazin.
Siyasi parti lideri kadın sayısı 2, onlar da erkek dünyasında erkek dili konuşarak varlığını sürdürmeye çalışıyor. Kadın ve dili henüz siyasette yok.
Durumun bilmeden seyreden bir yabancı TV’lerde yapılan açık oturumlara kadın panelist alınması yasak zannedebilir.
Halbuki pandemi kadın yöneticilerin ön plana çıktığı bir dönem oldu. Zor dönem Avrupa’da Madam Merkel’in liderliğinde geçilirken, Yeni Zelanda’da Jacinda Ardern (80’lidir kendisi) küçük bilr ülkeden dünyaya örnek yönetici çıkabileceğini gösterdi. Biontech aşısının mucidi Özlem Türeci’yi de unutmamak gerek her ne kadar medya eşini ön plan çıkarmaya çalışsa da.
Hükümeti oluşturan koalisyona katılan 5 partinin liderlerinin kadın olduğu 19 bakanın 12’sinin kadın olduğu Finlandiya ise pandemiye çok hazırlıklı girmişti diyebiliriz.
…..
Kadınların büyük kurumlarda üst yönetime gelirken önünün kapalı olması “biz erkeklerin ayıbıdır” dedim. Eskiden bizde ve batıda egemen konumdaki erkekler büyük bir yalan uydurmuş ve önemlisi kadınları buna inandırmış. Kadının yöneticilik, liderlik pozisyonlarına gelmek istemediğini o nedenle çocuk yaptıktan sonra geri dönme arzusu duymadığını iddia ederdi erkek yöneticiler. Çalışma hayatına giren kadınlardan beklenti de yüksek olmamalıydı, yatırım da fazla yapılmamalıydı. Bunun uzantısı olarak çalıştıkları dönemde önemli projelere, kariyer zıplatacak zor işlere gönderilmezlerdi. Kadınların işe geri dönmeme nedeninin çalışırken kötü davranılmasının, anne olduktan sonra “engelli” muamelesi yapılmasının olduğunu çok geç anladı bizim nesil.
2019- 2020’de BloombergHT TV’de yayınlanan “”Tecrübe Konuşuyor adlı bir programın yayıncılığı ve sunuculuğunu yaptım. O programa konuk olan kadınlar ve erkeklerin çoğu bu konuda inanılmaz emek veriyorlar, duruş sergiliyorlar. (Bu programları izlemek isterseniz bu blog’daki linklerden ve youtube’dan erişebilirsiniz. )
“Eyvah CEO doğuruyor” adlı kitabın yazarı Murat Yeşildere öncülüğünde iş dünyasının erkekleri tarafından “Yanındayız” derneği kuruldu. Toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda farkındalığı artırmak ve eşitliğin sağlanmasına katkıda bulunmak doğrultusunda projeler üreterek uygulanması için çaba gösteriyorlar.
Murat aynı zamanda 2017’de kurulan “Yönetim Kurulunda Kadın Derneği”nin yönetim kurulundaki tek erkek. Derneğin danışma kurulunda yine “Tecrübe Konuşuyor” programında izleyebileceğiniz Aclan Acar ve Tayfun Bayazıt da var. “Yönetim Kurulunda Daha Çok Kadın İçin Şirketler Arası Mentorluk Programı”nı yürütüyorlar. Daha önce yönetim kurullarında görev yapmış tecrübeli iş insanlarının Mentör olarak görev yaptığı 18 aylık bir program bu. Bugüne kadar 200 kadın yöneticiye sertifika verilmiş durumda.
Son olarak “halka açık şirketlerin bugünlerde genel kurulları olacak hepsinin, yönetim kurullarında süresi dolanlar, ayrılanlar olacak, o boşalan pozisyonlara kadın adaylar atansın” dediler.
Bunu alkışlıyorum ve artırıyorum. Sadece süresi dolan dışarıdan üyeler veya bağımsız üyeler değil, hissedar temsilcisi üyeler de kadın adaylara yer açmalı bu Mart ayında.
…..
Bu mentörlük projesi çok önemli. Bir derneğin projesi olarak kalmamalı büyük kurumların gündelik uygulamaları arasında mutlak yer almalı.
Kadının iş hayatında uzun süreli kalmayacağına inanan bizim neslin yöneticileri paralı eğitimlere, yurt dışı konferanslara hep erkekleri gönderirlerdi. Eğitimin yanı sıra pek masraf gerektirmeyen mentörlük de ihmal edilirdi. O zamanlar ismi mentörlük değildi elbette ama usta-çırak ilişkisinde bahsedilen usta da çırak da hep erkekti. Amir pozisyonundaki kişilerin yerine geçmek üzere yetiştirdikleri kişiler de hep erkek olurdu. İnşaat veya madencilik sektöründe böyleydi de bankacılıkta farklı mıydı? Her yer erkekler dünyası, erkekler kulübü idi.
Kendimi bildim bileli sadece ailelerde değil şirketlerin içinde de kadınların iş hayatındaki dezavantajlarından bahsedilir. Onlara herkes yol gösterir. “İş hayatı zordur, karmaşıktır sen kadınsın anlamazsın, ilerlemek istiyorsan sert olmalısın” vs.
Hiçbir erkeğe bu tür yol gösterildiğini görmedim. Halbuki her erkek iş dünyasında başarılı olacak kumaştan yapılmış değildir. Kadınlar ne kadar yatkınsa erkekler de o kadar yatkındır yaradılış olarak.
Bir gurubu, bir kurumu yönettiğimde bir yönetici olarak beni en çok uğraştıranlar erkekler olmuştur. “Bunlara hiç mi iş öğreten olmamış” dediğim anlar çok olmuştur. Sonunda evde hiçbir işe el sürmeyen, aile bütçesinin yönetimi dahil her sorumluluğu eşine devretmiş, uzaktan kumanda dışında hiçbir şeyi kontrol etmeyen erkeklerden koca koca kurumlara yönetici olmayacağını, insan ve para yönetiminin emanet edilemeyeceğini fark ettiğim bir aydınlanma anını çok iyi hatırlarım. O günden sonra, tercihimi hep kadın yöneticiden yana kullandım.
Kadının cinsiyet itibarı ile yönetici olamayacak olarak görülmelerine olan öfkelerini olumlu bir yöne doğrultabildiler çoğunlukla. Bir yerine iki okul okuyarak, sadece mesai saatlerinde değil akşamları gittikleri eğitimlerde lisan öğrenerek, beceriler edinerek, kendilerini geliştiren kadınlar, erkeklerin hiç dert etmediği, “geldiği yeri ve geleceği yeri hak etme” ruh hali ile tercih edilen yöneticiler oldular.
……
Kadınlar için her şey güzel giderken pandemi can sıktı. Evdeki sorumluluklar ve iş sorumlulukları iç içe geçti. Kadının esas görevinin karantinada evden eğitim alan çocuklar ve ailenin yaşlıları ile ilgilenmek haline gelmesi, kariyer yolculuklarına olumsuz etki yapabilir diye düşünen çok kişi var çevremde. İşyerlerine geri dönüldüğünde kadınların işlerini koruyabilmeleri ve kariyer yolculuklarına kaldıkları yerden devam edebilmeleri açısından yine güç noktasındaki erkeklere iş düşüyor. Sonuçta diplomaları, becerileri, yetkinlikleri eksilmedi kadınların ama pandemi -zamanla azaldığı düşünülen- önyargıların tekrar ortaya çıkmasına neden olabilir.
Yine karantina döneminde evde oturan erkeklerin aile içinde aldıkları görevler arttı. Buna da çok pozitif bakmak gerek. Erkeğin sadece mutfağa girmesi, ekmek veya sushi yapmayı öğrenmesi veya marangozluk öğrenmesi değil, çocuklarla daha fazla ilgilenmesi ve bundan keyif alması, futbol maçlarına gitmeden veya erkek arkadaşlarla poker partileri olmadan da yaşanabildiğini fark etmesi gibi gelişmeler de kadının bundan sonra iş hayatında alacağı rolü artırabilir.
Eski normalde “evde oturamam, çıldırırım” diyen erkek pek kalmadı yeni normalde. Bir yıldır evde oturuyoruz, hepimiz kilo aldık ama henüz çıldıran yok.
Önümüzdeki dönemde çocuklara bakmak için evde kalan erkeklerin sayısının arttığını da duyabiliriz.
….
Sorun erkek veya kadın olunmasının iş hayatına, yöneticiliğe, kurumsal liderliğe uygunluğu değil, kuralları olay yerine ilk gelen erkeklerin koyduğu bir dünyanın hala değişmemekte ısrar etmesi.
Bugün önemli yerlerde bulunan erkeklerin büyük ama basit bir sorumlukları var. Yardımcılarının en az yarısının kadın olmasını sağlayabilirler. Memleketi düzeltmekten, meclisteki kadın sayısını artırmaktan, hatta yönetim kurullarındaki sayıları değiştirmekten çok daha kolay. Aynı şekilde tüm departman amirlerine de kendilerine bağlı alt birimlerin başına geçecek kişilerin en az yarısının kadın olmasını performans kriteri olarak koyabilirler. Çok uzun değil 10 sene korusunlar bu pozitif ayrımcılık politikasını, yeter.
Erkeklerin koyduğu çok katmanlı filtre sisteminden geçip de yönetim kuruluna ve hatta o kurulun başkanlığına yükselen kadınların, başka kadınlara da o kapıları aralaması ile hızlanacaktır bu süreç. Meral Akşener başka kadın yöneticiler yetiştirmeli, onların yolunu açmalı, Akbank’ta Suzan Sabancı İş Bankasında Füsun Tümsavaş başkanlar hem banka yöneticileri arasında hem de yönetim kurulunda sayıların en azından eşitlenmesi için “her dönemde +1 kadın” politikası güderek sayıları kısa zamanda önemli bir yol kat edebilirler. Son dönemde İş Bankası iştiraki TSKB’de genel müdürlüğe bir kadının getirilmesinde Füsun Hanımın etkisinin olduğuna inanmak isterim mesela.
Erkekler kadına engel koymasın, yolu açsın, her yer olur Finlandiya.
Bir çok büyük şirket yöneticisi meslek hayatının bir döneminde küçük şirket yönetme heyecanına kapılır veya şartlar gereği mecbur kalır.
Arzu edilen değişimle gelen zorluklarla daha kolay başedilir, zoraki değişikliklerde ise her şey rahatsız eder.
İş hayatımın ilk 10 yılını büyük şirket yöneticisi olarak geçirdim. Daha sonra kariyerimde ilerleyebilmek için aynı grup içinde, 5 yıl boyunca, daha küçük veya yeni kurulan şirketlerde yöneticilik yaptım. Sonra da ayrılıp arkadaşlarım ile küçük yeni bir iş kurduk. Çok keyifli ama zorlu bir dönem yaşadım. Beni büyük şirkette başarılı kılan bir çok alışkanlığın küçük şirket yönetirken dezavantaja dönüştüğü gördüm.
Daha sonraları bir çok büyük şirkete dramatik dönüşüm dönemlerinde danışmanlık yaptık. Şirketler alındı, satıldı, ufaldı, birleşti, yeniden yapılandı sonuç olarak gözümüzün önünde yüzlerce yönetici yer değiştirdi. Bunlardan bazıları benzer işlere, önemli bir kısmı ise isteyerek veya istemeyerek daha küçük veya yeni kurulan şirketlere geçtiler.
Bu hafta sizlere kendi yaşadığım veya danışmanlık yaparken tanıştığım yöneticilerin yaşadığı bu deneyimlerden gözlemlerimi aktaracağım.
…..
Büyük şirketten küçük şirkete geçtiğimde ilk farkettiğim şey küçük şirkette günlük performansa olan etkimin inanılmaz derecede yüksek olacağı oldu. Olumlu ve olumsuz anlamda. Bu fikri genel olarak arzulamakla birlikte hiç de hazır değildim. Her gün bir şeyler soruluyordu. Bazı durumlarda her gün her şey bana soruluyordu. Alacağım bu anlık kararların çoğunun ciddi hatta ölüm-kalım boyutunda olabileceğini hissediyordum. Büyük şirket yöneticisi olarak da ciddi konular ile uğraşır, kararlar alırdık ama belki de şirket büyük ve olgun olduğu için ölüm-kalım kararları veya işi batıracak türden tehditler ile her gün karşılaşmazdık. Küçük şirkette ise sanki her gün sırat köprüsünden geçiyorduk.
Banka ile mi çalışalım, faktoring ile mi?
Müşterinin çek defteri bitmiş, malı teslin edelim mi?
Muhasebeye tecrübeli biri mi alalım yoksa genç birini mi?
Daha fazla mal satmak için eksik fatura keselim mi kesmeyelim mi?
Çalışanların bordrosunu tam ücretten gösterelim mi, göstermeyelim mi?
Tahsilatta gecikince avukata mı havale edelim, bileği kuvvetli arkadaşlara mı?
Küçük şirketlere alışmaya çalışan büyük şirket yöneticilerinin alacakları günlük kararların hayati sonuçları olduğunu anlamaları ile beraber damarlarında alışık olmadıkları dozda adrenalin ve mesuliyet hissi dolaşmaya başlar. Buna adapte olmanın en pratik yolu mümkün olan en kısa zamanda muhakeme gücünüzü test edip ona güvenmektir.
İlk başta karar vermekten kaçınıyordum. “Ben olmasam ne yapacaktınız, nasıl düşünecek, ne karar alacaktınız?” diyerek ip uçları toplamaya çalıştım. Onların ilk kararlarını destekleyerek başladım, karar almaya. Daha sonra büyük şirket tecrübemin bana öğrettiği cevabı ikinci bir alternatif olarak masaya koymaya başladım. Konuyu bir şekilde karara vardırdım, masada bırakmadım.
Küçük şirkette çalışanların, müşterilerin ve şirketle iş yapan bankacıların, tedarikçilerin en anlamayamayacağı şey sizin kararsız kalmanız veya kararı başkasından beklediğinizi hissettirmenizdir. En emin olduğunuz konularda dahi bir yanılma payı bırakarak kararı bir an önce almak, tutmadıysa hızlı bir analiz yapmak, yanılgınız ölçekten kaynaklanıyorsa, kararı değiştirmekten gocunmamanız gerekir.
…..
Büyük şirketin kapısından çıkıp küçük şirketin kapısından girdiğimde hayat hızı başımı döndürdü. Her şey “acil” idi. Büyük şirketlerde de hep bir meşguliyet vardır ama aceleye yer yoktur.
Büyük şirketlerde yönetim katmanları baklava gibi kat kattır. Aralarda da fıstık veya ceviz vardır. Bir çok kişinin oluru alınmadan karar süreci ilerlemez.
Büyük şirketlerin bu yönetim katmanlarını dolduran yöneticileri özellikle yanlış karar almamaya programlanmışlardır. Yanlış karar almaktansa karar almamayı tercih ederler. Çünkü, karar alınıp sonuçları istendiği gibi olmadığı takdirde, birilerinin otoritesi sarsılabilecek birilerinin sandalyesi sallanmaya başlayabilecektir.
Büyük şirketlerin mali durumları da genelde iyi olduğu veya kötü olmadığı için hiç bir şey acil değildir. Yürüyen koca bir çark vardır ve tartışılan karar bugün alınmazsa yarın hayatta önemli bir değişiklik olmayacaktır.
Uyulması gereken kurallar kitabı ve bu kitabın içinde her riski bertaraf edecek bir kural illaki vardır. Her şeyi daha pahalı, daha zor ve daha uzun sürede yapmanın yolu itina ile tarif edilmiştir. Kitaba göre sürat felakettir.
Küçük şirketlerde ise sürat en büyük avantajdır, başarının sırrıdır.
Büyük şirketlerde 1 yıl süren projeler küçük şirketlerde 1 ayda yapılabilir ve yapılmalıdır da. Bu büyük şirketlerden küçük şirketlere gelen yöneticilerin geçirmeleri gereken en büyük zihinsel dönüşümdür. Ama alıştıktan sonra da bu lüksten vazgeçemezler.
Bu dönüşümün zorluğu yeni bir şeyler yapmaktan ziyade yaptıklarından vazgeçmek zorunda olmaktan kaynaklanır. Detaylı yol haritaları, 12 aylık bütçeler artık geçerli değildir.
İkna edilmesi gereken bir sürü bilge insan ve yüce ego yoktur.
Süreçler, iç kontrol ve mevzuata uygunluk açısından ‘’mutlak gerekliliklerin’’ ötesinde bürokrasi ile de vakit kaybedilmez.
Varsayımlarınızı deneyip, sonuçlarını görmek, yanıldığınızı anlamak aylar yıllar değil, saatler günler ve azami haftalar ile ifade edilebilen sürelerde gerçekleşir. Büyük şirkette çalışan yöneticilerin sindirim sistemleri bu süreleri çok kısa bulup, rahatsız olabilirler. Şahsen ciddi paranoya belirtileri hatırlarım. “Neyi atladık, neyi eksik yaptık, nerden başımıza bir iş gelecek?”
Büyük şirket yöneticileri endişe ettikleri, emin olmadıkları veya şüphe ettikleri noktalarda ya da sırf bildiklerini teyid ettirmek için dışarıdan danışmanlık hizmeti alırlar. Küçük şirketlerde ise buna zamanınız ve bütçeniz olmaz. Dışarıdan danışmanlık yüklenme dönemlerinde kapasite artırmak için alınır.
Büyük şirketlerde herkesin katıldığı toplantılar dışında bir çok kişi de aynı konuya ilişkin birebir toplantılar yapar. Herkesin önünde konuşmak istemedikleri konuları kendi aralarında konuşurlar. Gizliliği temin edebildikten sonra küçük şirketlerde bu kadar toplantıya gerek de yoktur, zaman da.
Büyük şirketlerde herkes kusursuzluk arayışındadır. Kimse de “kusursuz olmaya zamanımız yok” diyemez. Küçük şirketlerde kusursuz olmak zorunda değilsiniz, zaten olsanız da çevreden fazla saygı görmezsiniz. Kusursuzluk ve pazara ilk çıkan ürün olmayı terazinin karşı kefelerine yerleştirdiğinizde kaybeden kusursuzluk olur. Pazara rakipten önce çıkmak çok değerlidir. Ürünü zamanla geliştirirsiniz, “kervan yolda düzülür”.
…..
Büyük şirketlerde çalışırken çevrenizdeki bir çok başarılı profesyonelin en önemli özelliğinin fikirlerini hayata geçirmelerini sağlayacak etkinlik alanını nasıl oluşturacaklarını çok iyi bilmeleri olduğunu fark edersiniz. Elbette oraya gelmek için eğitim, bilgi, beceri testinden de başarı ile geçmişlerdir ama yine de…Doğrudan bağlı oldukları üst yöneticileri nasıl idare edeceklerini ve kendilerine doğrudan bağlı kişilerin sadakatini nasıl sağlayacaklarını çok iyi bilirler ve uygularlar. Şirketin kaynaklarını kendi projelerine aktarırken, olmayan bütçeleri var ederken, bu etki alanı çok işe yarar ve zamanla şirketin yüksek menfaatlerinin önüne bile geçer. Bir nevi derebeylıklikler oluşur. Şirket de konfederasyona döner. Bunu da içgüdüsel olarak, sanki başka yolu yokmuş gibi, yaparlar. Küçük şirkete geçtiğimde bu içgüdünün küçük şirket yönetmeye gelince hiç bir işe yaramadığını fark ettim. Hatta bu içgüdü o küçük şirketi yok edecek bir virüse dönüşebiliyor. Küçük şirketin ölçeği bu içgüdüyü, alışkanlığı kaldırmıyor. Böyle bir alışkanlığınız varsa….unutun!
…..
Büyük şirkette çalışırken, hele kıdemli yönetici olduktan sonra, zaman içinde çevremde her türlü işimi yaptıracağım birileri oluşmuş. Bunu ayrılıp, küçük şirkete geçince fark ettim. Çok zorlandım. Bilgisayarınız ile ilgili her sorunu kendiniz çözeceksiniz. Vergi beyannemenizi kendiniz dolduracaksınız. Randevularınızı kendiniz ayarlayacak, kartvizitleri kendiniz dosyalayacaksınız. İş ile igili araştırmalarınızı kendiniz yapacaksınız, maket yapılacaksa kendiniz yapacaksınız, powerpoint sunumlarınızı kendiniz hazırlayacaksınız, kendiniz basıp, harmanlayıp, spiral cilde takacaksınız. Kendiniz yapmak istemiyorsanız, basıp ciltleyecek yere kendiniz götürüp, başında duracaksınız. Küçük şirkette kimse kendine özel ilgi isteyemez, bekleyemez. Kaynakların sınırlı olduğu ortamda sadece kendi verimini artırmak için masraf kapısı açmayı talep edenler hoş karşılanmaz. Sonuç olarak, her işi kendiniz yapacakmış gibi kendinizi hazırlayın, şanslıysanız, halden anlayan birileri yardım eder.
…..
Büyük şirkette çalışırken yeni bir pazara girerken, yeni bir ürün çıkarırken, olmayan problemleri çözme lüksümüz vardır. Olmayan problemden kastım, pazara giriş veya ürün geliştirme ile ilgili değil… “İşler iyi giderse ne yapacağız? Kapasiteyi artırmamız gerekirse kaynak bulabilecek miyiz? Hammadde tedarikçimiz bizim büyümemize paralel olarak tedarik zincirini destekleyemezse alternatif tedarikçiyi nereden buluruz?” Bu ve benzeri olmayan, ileride işler iyi giderse oluşabilecek problemler çözülmeden kimsenin içi rahat etmez, yeşil ışık yanmaz.
Küçük şirketin girişimci ruhu işlerin iyi gideceğine kuvvetle inanır, işler iyi giderse oluşacak problemlere konsantre olmaz. Senaryo çalışması küçük şirkette de yapılır, yapılmalıdır ama gerçekleşme ihtimali çok düşük senaryolara büyük kaynak ayrılmaz, ayrılmamalıdır. Hele beklenenden büyük başarı elde edileceğine yönelik senaryolara harcanacak zamana yazıktır. Kaç proje beklenenden daha büyük bir başarı elde eder ki? Tam tersine tüm senaryolar çok iyimser hazırlandığı için çok az şirket, çok az ürün bu tür başarılara ulaşır. Sözün kısası, zaten mevcut problemleri çözmek için kaynak kısıtlı iken, yeni problemler icat ederek, zaman kaybetmeyin.
…..
Biz yıllarca yıllık bütçe ile çalışırdık. Planlama da bütçe döneminde bütçe vesilesi ile yapılırdı. Sonra Nestle, grup şirketlerinden Mis Süt’e ortak oldu. Nestle’den 5 yıllık plan yapmayı, bütçeyi de bu perspektife oturtmayı öğrendik. Zamanla da uzmanlaştık, çevremize danışmanlık vermeye bile başlamıştık. Küçük şirkete geçince gördüm ki 3 aylık bütçeden ötesi gerçekçi değil. Dinamik bütçe yapmak ve sürekli revize etmek zorundasınız. Çünkü büyüklük itibarı ile yeni bir müşteri, yeni bir ihale veya kaçan bir müşteri şirketi ikiye katlar veya batırır.
Büyük şirketlerde fabrika müdürleri yıllık üretim planını bilmek ister. Buna göre kaynak planlaması yapar. SAP’yi çalıştırır departman bütçelerini, tedarik planını çıkarır ve tedarikçileri ile paylaşır. İnsan kaynakları bu plana yönelik ihtiyacı tespit eder.
Küçük şirkette ise yeni iş alınır, hayat yeniden planlanır. Adam yetmiyorsa adam alınır. Bütçesi olmaması önemli de, gerekli de değildir. Küçük şirket büyüyüp olgunlaştıkça zaman kaybı olarak görülen başta bütçe olmak üzere bir çok yönetim aracı gereklilik halini alacaktır. O zaman geldiğinde büyük şirket deneyimi olan yöneticilerin bunları kurması da zor olmayacaktır.
…..
Büyük şirkette çoğu makam koltuğunda yastık görürsünüz. Görmeseniz de, gördüğünüzü zannedebilirsiniz.:) Vazgeçilmez bir alışkanlık, bir içgüdüdür. Her konuşmada, her yazışmada bu yastığı hissedersiniz. Herkes başarılı olmaya hazırdır yeter ki diğerleri görevlerini zamanında yapsınlar. Başarısızlık anında suçlanacak kişiyi aramak için zaman kaybetmeye gerek dahi yoktur. Birileri kariyerlerini ve pozisyonlarını korumak için başkalarını hedef tahtasına koyar. Bu tür davranışlar küçük şirketlerde ters teper, tahrip gücü yüksek mayın etkisi yapar. Büyük şirketlerden gelen yöneticilerde en çok görülen rahatsızlık olduğu için küçük şirket patronları ve çalışanları bu tür politik davranışlara alışkındırlar ve hoşgörülü davranmazlar. Herkes kendi yastığını oluştururken takım çalışması yalan olur. İnsanlar işlerini yapmak yerine duvar ve çit örmekle vakit geçirmemelidir. Küçük şirketlerde gelecek arayan yöneticiler kendileri bu alışkanlıklarını tarihe gömdükleri gibi, gittikleri yerde bu alışkanlıkların olmamasını, hoş görülmemesini de önemsemelidirler.
Uzun oldu. Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.
Dünyanın İşi 