Uzun yıllar beraber çalıştığım arkadaşlarım benden duymaktan bıkmışlardır “hayatta başarılı günler hep olur, başarılı 10 yıl çok olmaz, bir gün başarılı yönetici çok olur, 10 yıl başarılı yönetici çok çıkmaz.”
Bir başarının ardında da, olumsuz sonuçların ardında da illaki birilerinin adı, siması, gölgesi olur. 1993’de Harvard Business School’dan hocamız Colyer Crum bize bunun “neden değil sonuç olduğunu” anlattığında fena afallamıştım. O günden beri başarı veya başarısızlık ile beraber birilerinin ismi anıldığında hep şüphe ile yaklaşırım. İş hayatında da siyasette de.
Bir amaç için çalıştığına inanan, bir hikayesi olan şirketler uzun süreli başarılı olur, amacı olmayan veya kalmayan kurumlar ise sonbahar yapraklarına döner. Siyasette de farklı değildir.
Amacın illa ki dünyayı kurtarmak veya Ortadoğu’ya barış getirmek olması gerekmiyor. Yeteri kadar büyük sayıda insan için önemli olan bir sorunu çözmek, onları hayatlarını kolaylaştırmak, basitleştirmek de süper bir amaçtır. Hangi sektörde olursa olsun, hangi ülkede olursa olsun.
Böyle bir amaçla yola çıkmış, hikayesi devam eden şirketler iyi insanları bir araya getirebilir ve uzun yıllar bir arada tutar. Bu insanlar ürünleri geliştirir, müşterinin gönlünü kazanır, süreçleri kurar ve işletir.
Kişiler değişse de hikaye devam eder.
“Zamanında başarılı bilinen yöneticiler mezarlığı” hikayesi biten şirketlerin yöneticileri ve bu şirketlerin yokuş aşağı inişinde para veya güç için geçen yöneticilerle doludur.
“Aile şirketleri” pazar araştırmasına veya veri analitiğine dayanarak değil, içgüdü ile “gözü karartarak” kurulur. Kısa zamanda kardeş sayisi kadar iş koluna girilir. Geleneksel ve yöresel iş yapanlar ve bununla yetinenler uzun ömürlü olur. Teknoloji, insan, sermaye, borçlanma, marka, itibar ve yönetim becerisi gerektiren işlere girenlerin çoğu başarılı olamaz. Başaranların bir kismi “reddedemeyecekleri bir teklif” aldıkları için bir kısmı da sonraki nesillere problem değil sermaye bırakmak için işlerini satarlar. Çıkma fırsatı bulamayanlar, çıkmayı reddedenler, çıkarsa ne iş yapacağini bilemeyenler mücadeleye devam eder. Profesyonel bir yönetim ekibi ve kurumsal yönetim düzeni oluşturamayan ve ortamı gelecek nesillere hazırlayamayanlar da yok olur
…..
Neden 3. nesilden öteye geçmek zor?
Dünya büyür, değişir, karmaşıklaşır. Teknoloji, globalleşme, göçler, nüfusun yaşlanması, çevre, iklim sorunları, pandemi, savaş… Kurucular yaşlanır, girişimci vizyonu söner. İşler büyür, karmaşıklaşır. Riskler artar. İşler büyümez, yaşlanır. Pasta ufalır. Aile büyür, değişir, karmaşıklaşır. Daha iyi eğitim almış, daha donanımlı, teknoloji ile barışık, kariyer, aile ve yaşam hedefleri açısından farklı düşünen, farklı ülkelerden, farklı ırklardan, farklı dinlerden gelenlerle yeni bir Aile. Hissedar sayısı arttıkça ve gençleştikçe farklı dinamikler oluşur. İlk evrede kurucunun çocukları “kardeşler koalisyonu” kurar. Bir çok şey kendiliğinden çözülür, fazla düşünülmez. Aile dışından kurucular varsa, birden fazla “kardeşler koalisyonun” birlikteliği doğar ve sıkıntılar henüz üçüncü nesile geçmeden bu evrede bile hissedilir. Sonra üçüncü nesile, “kuzenler koalisyonuna” sıra gelir. Bölünme, parçalanma esasen bu evrede olur.
…..
Birinci nesil için çok mu geç?
Şirketlerin nesiller boyu yaşayamamasının nedenlerinden birisi de kurucu neslin gelen yeni nesillere devir konusunu ciddiye almamaları oluyor. Şirketlere aktif yönetim kurulları kurabilir. Dışarıdan, en az 2-3 kat büyük işleri yönetmiş insanları yönetime eşit sayıda alır. Borsada halka açılıp, hem aileye likidite verebilir hem de sürdürülebilir bir yapı kurabilir. Aile Ofisini kurabilir, Aile içi destek ve dayanışmayı artırabilir. Aile Meclisini çalıştırır, Aile içi iletişimi artırır. Yönetimi profesyonellere devredebilir. Onlara, hisse opsiyonları verebilir. Yatırım portföyünü çevik yönetime geçirebilir, büyümeyen, getirisi düşen bugün olsa girmeyeceği işlerden çıkıp, yüksek getiri potansiyeli olan işlere girebilir. Yalnız başına hiç bir işe girmez ortaklarla girer. Ortak bulamadığı işlere girmeyebilir. “Daha az kontrol daha çok işbirliği” fikrini benimseyebilir. Start-up fonları, melek yatırımcı ağları, private equity fonlarına yakın durur, beraber hareket etme fırsatları kollar. İşlerinde ve yatırımlarında çağın duyarlılıklarına kulak verir.
….
3 nesilde dağılmamak içim çözüm ne olabilir?
Aile Şirketlerinin nesil geçişinde dağılmaması için önerdiğim “Sihirli Çözüm”.
Re-Partnering. Yeniden, Sıfırdan Ortaklık.
Merak eden bir zahmet seyredecek artık.
Aile şirketleri hakkında yazdıkça arı kovanına çomak sokmuşum meğerse. Gelen sorular çok. Bazıları genel bazıları özel. Bazılarına “isviçreli bilim adamları bu sorunu çözeli çok oldu siz duymadınız herhalde” diyesim geliyor. Mesela “oğlumu şirketimize doğrudan yönetim kurulu üyesi olarak mı getireyim, yoksa direktör pozisyonunda mı başlasın?” sorusu buna örnek.
Oğlunuz/kızınız sizin işte çalışmak istiyor mu? Artık çoğu istemiyor, kendi işini kurmak, kendi hayatını kurmak, başka yerlere gitmek istiyor. Emin misiniz bundan?
İstiyorsa eğer önce dışarıda bir yerde 2-3 sene çalışsın, deneyim kazansın ve orada bir ilerleme kaydetsin, terfi etsin vs. (Patronun çocuğu başka patronun yanında çalışamıyor. Sektör problemleri dolayısı ile çoğu yurt dışını veya banka vb nötr kurumları tercih ediyor.)
Sonra şirketinize yönetici seçimlerinde stratejik rehberlik sağlayan bir bağımsız iş danışmanı, kendisinin şirketinizde üst düzey bir role gelebileceğine dair bir görüş versin.
En sonda de yönetim kurulunuz ile, aile meclisinizle bu bağımsız görüşü değerlendirin. Derler ya, “kuzguna yavrusu şahin gözükür” diye. Belki de şirketiniz için doğru kişi değildir, belki de bu süreçte şirketinizin kendisi için doğru bir yer olmadığını anlar.
2022’de 8 farklı şirket patronu ve ailelerinden işe ilgi duyan yeni nesil ile ayrı ayrı bir dizi toplantı yapma fırsatım oldu.
Patronlar genelde yüksek enflasyon, durgunluk ve seçim döneminde alınabilecek karar alternatiflerini sorguladılar. İlginç sorular daha ziyade yeni nesilden geldi.
Bu tür ufuk turu toplantılarında yüzeyin altındaki konuları deşmek için patronlara bir çok soru sorarım. Klasik ve en sevilmeyen sorularımdan biri “3 sene sonra şirketinizin cenazesini kaldırıyor olsak, bu neden olmuş olabilir? “ dir. Bu soruya herkes katılımda bulunduktan sonra beni davet eden patronun kızlarından biri şu soruyu sordu.
“Peki sizce şirketimiz bir gün batarsa neden batacak?”
Cevabımı paylaşmak isterim. Belki işinize yarar. (Daha önce blog’da da yazmıştım hatırlayanlar için tekrar olacak kusura bakmayın.)
“Şirketler aniden, kimse ne olduğunu anlamadan değil, göz göre göre batıyorlar.
Borç sarmalına girdikleri için batmıyorlar, işlerini iyi yapmadıkları için borç sarmalına giriyorlar ve onun dayanılmaz ağırlığı ile batıyorlar.
Müşteriyi unuttukları için batıyorlar.
Sürdürülebilir yapılar kurmadıkları, kanı tazelemedikleri, süreçleri sürekli yeniden, sıfırdan tasarlamadıkları için batıyorlar.
Cesaretlerini, dürüstlüklerini ve sorumluluk duygularını yitirdikleri için, eleştiriye, yeniliğe, değişime açık olmadıkları için batıyorlar.”
….
Bu tür ortamlarda en sevilen sorum şudur:
“3 sene sonra burada şirket merkezimizde büyük bir kutlama yapıyor olsak, hangi nedenle toplanmış, neyi kutluyor olabiliriz?”
Aile şirketlerinde geniş katılımlı toplantılarda kutlamanın olası nedenleri olarak genelde şöyle bir sıralama gördüm bugüne kadar.
1. Şirketin halka açılmasını kutluyor olabiliriz.
2. Şirketi yabancı yatırımcıya satmış, çakmış-çıkmış olabiliriz.
3. Birinci nesil emekli olmaya karar vermiş olabilir.
Bana da sorarlar “siz neyi kutlamamızı isterdiniz” diye?
Cevabım yıllar içinde şuraya evrildi.
“Müşterilerin diğer müşterilere hararetle tavsiye ettiği ve çalışanların da “başka yerde çalışmak istemezdim” dediği şirket olmayı kutluyor olabilirsek, böyle bir şirketin ileride halk açılması da yabancı yatırımcı alması da, vizyoner-cesur profesyonelleri cezbedip patronlarını emekli etmesi de kolay olur.
….
Son sorum biraz zorlayıcıdır.
“Şirketimiz pazarının lideri ve sizler de bu şirketin kurucuları ve yöneticilerisiniz. Bir an için kendinizi rakibinizin, onların patronları ve yöneticilerinin yerine koyun. Pazarda bizi, lideri geçmek hatta pazardan silmek için ne yapardınız?”
Bu soruya çok ilginç cevaplar verilebiliyor bazıları edep ve etik sınırları zorlayan. Bazen de hiç cevap alamıyorum, çünkü sektördeki rakiplerini bu soruya cevap verecek kadar yakından tanımıyor olabiliyorlar. Cevapları veya sessizliği ile beni en çok şaşırtan soru olmuştur zaman içinde.
Dünyanın İşi 