Globus Mayıs 2000

Uzun vadeli planlama ve bütçe çoğu zaman biribirine karıştırılır. Tam rekabet şartlarında çalışan bir şirket için bütçe ne kadar gerekliyse, uzun vadeli planlama da o kadar gereksizdir. Monopoller veya karteller için ise durum tam tersidir. Onların uzun vadeli planlama yapması şart olup, bütçeleri olmasa da olur. Çünkü, uzun vadeli planı rakibinizle beraber hazırlamıyorsanız vakit ve efor kaybından başka bir şey getirmez.

Hissedarı veya yöneticisi olduğum bir şirketin bütçesi bana çok şey ifade eder. Önümüzdeki bir yıl içinde ne tür faaliyetlerden ne kadar gelir edileceği ve bunları elde etmek için ne gibi masraf yapılacağını görürüm. Bütçenin kredibilitesi, hazırlayan kişinin veya ekibin geçmiş icraatlarıyla artar veya azalır.

Teknoloji alanında uzun vadeli planlardan ise hep ürkmüşümdür. Çok basit bir sebepten…. Uzun vadeli plan yapmak için geleceği tahmin etmek gerekir oysa geleceği tahmin etmek mümkün değildir!

1899 yılında ABD Patent Bürosu Başkanı Charles Duell’in “icat edilecek her şey icat edilmiş bulunuyor” dediğinden bu yana neler icat edildi bir düşünün. Yeni bir icat olmayacağına göre plan yapabilir miyiz? Yaparsak ne kadar yanılırız?

O kadar gerilere gitmeyelim, henüz 1977 yılında Digital’ın Başkanı Ken Olsen’in “herkesin evinde bir bilgisayar olması için bir sebep göremiyorum” dediğini düşünürsek, bu varsayımlara dayanarak yönetilen şirketlerin neden zor durumlara düştüklerini veya yok olduklarını (Digital, Compaq tarafından yutuldu) rahatlıkla anlayabiliriz.

Yüksek teknoloji alanında uzun vadeli planlara karşı olmak tamamen stratejik bir yaklaşımdır. Uzun vadeli yatırımların önemli bir kısmının henüz fiziki ömürleri dolmadan ekonomik fizibilitelerini yitirdiğini görmüyor muyuz? Chip teknolojisinde yenilenme süresini 18 ay olarak tespit eden Moore kanununu endüstrinin geneline yaymamız gerekirse azami 48 aylık bir süreden bahsedebiliriz.

Günümüzde yüksek teknoloji alanında yapılan yatırımların net bugünkü değer analizinde iskonto oranı olarak %60-70, aynı şekilde konvansiyonel yatırımlar için de %25-30 değerleri kullanılıyor. %8-10 oranları ile fizibilite yaparak batan o kadar çok şirket var ki, “maymun’un  gözü açıldı”.

Uzun vadeli planlar gereksizdir demek “başını devekuşu gibi kumun altına sok ve bekle” demek değildir, elbette. Trendleri tespit etmek ve takip etmek sürekli ve önemli bir gündem maddesi olmalıdır.

Nüfus artış hızını, çalışanların nüfus içindeki oranının artışını, çalışan nüfus içinde kadınların oranının artışını gözlemleyip, ambalajlı gıda ve soğutucu alanında yatırım yapanlar yanılmadılar. Ayrıca toplumsal yapıyı da iyi gözlemledikleri için tuzağa düşüp, “ısıt-ye” türünden hazır yemek ve mikrodalga fırın projelerine de fazla para kaptırmadılar. Ne de olsa Türk kadının görev tanımı içersinde lezzetli ve sağlıklı yemek yapmak hala birinci sıradaki yerini koruyor.

Ancak yine de çok dikkatli olunmalı. 1980’lerde başlayıp 1990’lara taşan “kırmızı et out, beyaz et in” sloganını trend yakalama noktası olarak görüp hesap yapanlar çok yanıldı. Çünkü, kırmızı et hala favorimiz (sadece Türklerin değil tüm dünyanın).

“Trend yakaladım” zannetmek kadar “tarih tekerrürden ibarettir” diye beklemek de hüsranla sonuçlanabilir. Mor renkli angora kazaklar bir daha ne zaman moda olur dersiniz?

Geleceği tahmin etmek kadar, yeni bir ürün için pazar araştırması yapmak da son derece zor ve anlamsızdır. Geçenlerde ABD’de  fax makinası üretilmediğini okuduğumda çok şaşırdım. Çünkü bu ürünün teknoloji, tasarım ve geliştirmesi hep ABD’li firmalar tarafından yapılmıştı. Yapılmıştı ama bu koca şirketler uzun vadeli planlarına esas olmak üzere bir pazar araştırması yaptırmışlar. Sokaktaki insana şu soruyu sormuşlar: “postaneden 25 cent ödeyerek yollayacağınız bir mektubu, 1500$ alarak telefonununuza bağlayacağınız bir aksesuardan sayfası 1$ maliyetle yollamak istermiydiniz?”. Tahmin etiiğiniz gibi cevap “hayır” olmuş ve seri üretime geçmekten vazgeçip pazarı Japon rakiplerine bırakmışlar.

1990’lı yıllara girerken cep telefonu aygıtı 1000 dolara satılıyor ve SIM kartı da yaklaşık 500 dolara geliyordu. Yapılan araştırmalarda bu şartlarda toplam 300 bin abone sağlanacağı düşünülüyordu. 1993 yılında 500 milyon dolar lisans anlaşması bedeli konduğunda toplam on yıllık talebin 1.2 milyon adet olacağı ve bunun iki şirket arasında paylaşılacağı düşünülüyordu. Bu nedenle de 500 milyon dolar lisans bedeli iç ve dış yatırımcılar tarafından çok yüksek bulunuyordu. Hikayenin gerisini beraber izledik.  2000 yılı sonunda 12 milyon abone rakamına gelinmiş olacak. 1990’larda vazgeçenler kısa zamanda yanıldıklarını itiraf ettiler. 2000’de hesabı tutturamadıkları için ihaleden çekilenler (yerli ve yabancı)  bakalım ne zaman hayıflanmaya başlayacaklar?

Hilmi Güvenal

Globus Mart 2000

Strateji kelime olarak çok basit ve yalın bir anlam içerse de formülasyonu ve uygulaması konusunda yazılan binlerce kitap ve makale kafaları çorba etti. Buna yol açan en önemli “guru” da sevgili hocam Michael Porter’dır. Kendisinin zekasını ve bilim adamlığını takdir etmemek haddimiz değil ama bu konudaki günahları da affedilecek gibi değildir. İlk iki kitabı olan “competitive strategy” ve “competitive advantage” ’ı okuyan herkesin aklında kitabın kapağını kapadıktan 15 saniye sonra sihirli bir formül belirir. Önce sektörel bir değerlendirme yapacaksın. Bu sektör, büyüme trendinde mi, yoksa çöküşte mi? Olgunlaşmış mı yoksa çok mu taze? Burası kolay… Sonra bu sektörün jeo-politik incelemesini yapacaksın. Giriş serbest mi? Müşteriler kimler? Hammaddeyi kimden alacaksın? Bu işi yapmak isteyen başkaları da varmı? Bu ürünün ikame ürünleri hangileridir? Rakipler kimler? Çıngar koparsa arka kapıdan asgari hasarla sıvışmak mümkün mü? Burada biraz zorlanabilirsin. “Değer zincirinin” neresindesin? Hangi rol sana daha uygun? O rolde ekmek var mı? Buna da karar verdin mi işin bitmiş demektir. Al sana hap gibi strateji.

Michael Porter ve Gary Hamel’ın başını çektikleri “strateji” endüstrisinin altında çok basit bir gerçek yatar. Kıyasıya rekabetin olduğu bir piyasada, neden rakibinizinkini almayıp da sizin malınızı alması gerektiği konusunda müşterinizi ikna etmeniz için çok haklı ve geçerli nedenleriniz olması gerekir. Rakiplerinizden hangi konuda farklı olduğunuzu ifade etmekte siz bile zorluk çekiyorsanız, tek yapacağınız şey fiyatlarınızı cazip hale getirmektir.

Eğer farklı olduğunuzu iddia ve ifade edebiliyorsanız, bu kelimeler biraz da süslenerek güzelce paketlenir ve müşterinin kafasında “konuşlandırılır”. Tüketiciye verilecek bu mesaj basit olmak zorundadır. Çünkü insan aklı karmaşayı sevmez. Dosdoğru söylenen ve ilk dinleyişte anlaşılan sözler hemen ön plana geçer.

Maalesef bugün piyasada gördüğümüz bir çok anlamsız slogan, yeni ve farklı ürünlerin bile geri planda kalmasına neden olmaktadır. “Keyifli alışveriş”, “….kullanmak bir ayrıcalıktır”. “başkalarına benzemez”,  “hayatınızı değiştirir” vb.

Bir çok şirket kendini farklı kılan özelliklerini bilir. Ancak bunlar ya çok barizdir ve gözönündedir, dikkat çekmez, ya da çok basittir ve böyle basit bir özellik insana ilham veya gurur vermez.  Türkiye’nin en ucuz ve vasat kaliteli otomobillerini üreten ve bu özelliği ile malını satan fabrikanın kapısından içeri girdiğinizde hemen resepsiyondan itibaren tüm fabrikanın duvarlarını süsleyen çerçevelenmiş “hedeflerimiz” veya “misyonumuz” başlıklı metni bir okuyun. İçinde “ucuz” ve “vasat” kelimeleri geçiyor mu?

Dünya ne kadar hızla değişirse değişsin bir çok şey de aynı kalıyor, hiç değişmiyor. Güçlü farkılılaşma noktaları da böyledir, her zaman geçerlidir. Sadece zaman zaman tozunu almak, bir pasta-cila yapmak gerekebilir. “Hayatın gerçek tadı” deyince aklınıza ne geliyor? Coca Cola’nın bu sloganı değiştirmesi nedendir? Yeni başkanın yeni stratejileri mi yoksa?

Istanbul’da fırın sıkıntısı mı var da hala Kireçburnu Fırını önünde trafik tıkanıyor? Ya Sarıyer Muhallebicisi? İstanbul’un diğer muhallebicilerinden çok farklı bir ürün veya hizmet mi sunuyor? Hayır. Sadece bir çok strateji uzmanının tavsiyesinden uzak, en iyi bildikleri işi, geleneksel tat ve ambiyansı koruyarak, adlarını aldıkları mekandan kopmadan faaliyetlerine devam ettikleri için markalarını yıpratmadan koruyorlar. İkisini de farklılaştıran işte bu geleneksellik.

Aynı teknoloji ve aynı metodlarla aynı hammaddeyi işleyerek aynı ürünü yapıyor olsanız bile, sizi rakiplerinizden ayıran bir fark mutlaka vardır. Reklamcınız veya pazarlama danışmanız ile bu konuyu konuşun. “Çağımızda ürünler birbirine çok benzedi artık bu tür bariz farklılık noktaları bulmak mümkün değil” derlerse inanmayın. Gönül rahatlığıyla hemen orada kontratlarını feshedebilirsiniz. Yoksa, size yapacakları reklam önerisi, farklılığın üstüne gitmek değil, yüksek bütçeli, eğlenceli bir şeyler yapmak olacaktır. Marmara Bira ve Egebank reklamında Metin Akpınar’a, Interbank reklamında Mükremin Abiye az gülmemiştik. Bizi epey eğlendirmişlerdi.

Gerçekten istediğiniz takdirde mutlaka ürününüzü veya şirketinizi farklılaştıracak bir yol bulursunuz. Bu çok basit ve göz önünde de olabilir. Stratejinin kaynağının mucize olması gerekmez.

Hilmi Güvenal