Öne çıkan

Yetenekli profesyonel bulamamaktan şikayet edenlere sihirli çözüm önerim.


Kalifiye eleman sıkıntısı son safhada. 
Sanayide krediye erişim sorununu aşan şirketler bunu aşamadıklarını söylüyorlar. 

Bir grup sanayici için bir çalışma yaptım.

3 aşamalı bir çözüm bu. 

Birinci aşaması, “ürünleri ile müşteriye değer katan, faaliyetleri ile toplumda etkin ve sürdürülebilirliği önemseyen” bir şirket olmak. “Kim niçin sizinle çalışsın” sorusuna ikna edici bir cevap verebilmek. 

İkinci aşaması, ihtiyacı azaltmak. Mesela, yeniden ve sıfırdan “değer bazlı” bir organizasyon” yapmak, “bu işi iyi yapmak için kadromda bu kadar kutuya ihtiyaç var mı, bu kutulardan hangisi değer yaratıyor, hangisi olmasa eksikliği fark edilmez” diye sorarak ihtiyacı azaltmak. Mesela, otomasyon ile manuel işleri azaltmak. Mesela, süreçleri dış kaynağa yönelterek ihtiyacı azaltmak. Mesela bazı pozisyonlarda proje bazlı veya yarı zamanlı olarak bağımsız profesyonellerle (freelancer) çalışmak.

Üçüncü aşama ise “havuzu genişletmek”. Mesela uzaktan çalışma konusunda mevcut kuralınız ne ise onu biraz daha genişletmek. Mesela diploma bazlı değil beceri bazlı alım yapmak. Mesela “kadın dostu” iş yeri olmak. Mesela “göçmen dostu” iş yeri olmak. Mesela okullar ile işbirliği yapmak. Mesela mevcut çalışanlarınızı yeni beceriler kazanmaları için sürekli eğitmek. 

Umarım işinize yaramıştır. Mucize bekleyenlere tavsiyem, bugünden bunları yapmaya başlarsanız, mucize seneye sizde.

Sunumu görmek isteyenler için slideshare’e koydum.
https://lnkd.in/di7Yh8k6

Öne çıkan

Yöneticinin iyisi değer yaratır.


Türk şirketlerinin ve profesyonellerinin yüksek enflasyon ortamında şirket yönetmekte usta olduklarına inanılır.

Sanki doğru sandığımız yanlışlardan biri de bu. Sınav sonuçları kötü. 

Tüm şirketlerin veri tabanı olmadığı için Istanbul Borsasında işlem görenlere baktım. ( Fintables diye bir uygulama var siz de kullanabilirsiniz.)

Istanbul Borsasında işlem görmek önemlidir demiyorum. 
Bir göstergedir diyorum. 

Istanbul Borsasında işlem gören 500’e yakın şirket var.
Her sektörün en önemli şirketleri burada işlem görüyor.

Bunların (banka ve finans hariç) 128’i irice. 
İrice tanımım şu, yıllık ciroları ve özkaynakları son bilanço dönemi itibarıyla 1 milyar TL’nin üstünde. 
Yaklaşık 4 şirketten biri irice. 
İrilere baktım çünkü iri şirketlerin iyi yöneticileri cezbedip, tutabildikilerini varsaymak çok yanlış olmaz. 

Her şey para değildir, her şirketin öncelikleri farklı olabilir lakin bu şirketlerin kar amacı ile kurulduğunu ve Borsaya açılırken yatırımcılarına yüksek getiri sözü verdiklerini bildiğimiz için, bu amacı yüksek enflasyon ortamında gerçekleştirip gerçekleştiremediklerine baktım.

Bu 128 şirketin sadece 46’sı cirolarını ve karlarını enflasyon oranının üzerinde artırabilmiş. Yaklaşık 3 şirketten biri. 

Bunlardan 27’si ise karlılıklarını da artırmış.

Bu şirketlerin yöneticilerine, yönetim kurullarına sırf bu nedenle memleketin en iyi yöneticileri diyemeyiz ama kar amaçlarına erişmek, yatırımcılarına verdikleri sözü tutmak anlamında enflasyon ortamında da sınavı tam notla geçtiler diyebiliriz. 

128 irice şirketten sadece 27’si. 

Geri kalan 100 irice şirketin 80’i ise bu 3 kriterin 2’sini bile karşılayamamış.

Bazılarının “hoca bana taktı” türü çok özel mazereti olabilir ama geneline enflasyon ortamında halka açık şirket yönetim dersinden iyi not alamadılar diye bakabiliriz. 

Adını koymazsak, sorunu çözemeyiz. 

Halka açık büyük şirket yönetmek “süper lig”de oynamak demektir. Projektörler üzerinizde. 

Borsada işlem gören şirketlerin -o spesifik anda alıcı ile satıcı arasında oluşan-“fiyatı” oluyor, bir de bundan ayrı “gerçek değeri” oluyor.

O “gerçek değer” için de şirketin gelecekte yaratacağı tahmin edilen “serbest nakit akışlarının” bugüne indirgenmiş net değeri diyebiliriz. 

İndirgerken kullandığımız iskonto değeri de sabit bir oran değildir, sermayenin “fırsat” maliyetidir. (Burada ağırlıklı sermaye maliyetini kullanan analistler de vardır ama daha sağlamı fırsat maliyetidir.)

Şirketin hissesinin fiyatı ile gerçek değeri zaman zaman, tesadüfen, aynı değerde buluşsa da çok da olmasını beklediğimiz bir şey değildir. 

Çünkü şirketler her önemli kararıyla gelecekteki serbest nakit akışlarını etkileyen, yani değer yaratan veya değer eksilten yatırımlar yaparlar. Piyasalar bunu anlık olarak göremez de hesaplayamaz da. 

Çoğu yönetici veya yönetim kurulu üyesi de bunu bilerek, isteyerek yapmaz. Rekabet şartları, dönemin ruhu, herkesle iyi geçinmek kaygısı vs. ile alınan her kararın gelecekteki serbest nakit akışını etkileyeceği (dolayısıyla bugün değeri etkileyeceği) düşünüldüğü zaman iş yapılamayacağı iddia edilir. 

Bilhassa halka açık şirketlerde daha çok gördüğümüz “borsadaki fiyatı” canlı ve yüksek tutmak gayesi ile yapılan ancak şirketin gelecekteki serbest nakit akışının bugünkü değerini düşüren yani şirketin “gerçek değerini” eksilten hareketler sürekli ve kalıcı olursa ileride çok can yakar. Hele bir çok şirket aynı anda ve uzun süreli olarak bunu yaparsa krizler kaçınılmaz olur. 

Siz ne düşünüyorsunuz? Şirketinizde önemli kararlar ileride yaratacağı tahmin edilen serbest nakit akışlarının net bugünkü değerinin pozitif olduğundan emin olunarak mı alınıyor yoksa “başka çare yok yapacağız” diye mi?

Öne çıkan

Herkes kendi odasında oynasın


Toplumdaki kurumlar doğal olarak birbirine benzer. 
Devlet, siyasi kurumlar, üniversiteler, dernekler, şirketler.
En çok benzedikleri boyut içerideki güç savaşlarıdır. 

Aile şirketleri de bundan nasibini fazlasıyla alır.

Bir aile şirketinde yönetici iseniz ve aileden değilseniz, politik oyunlar olimpiyadına hazır olursunuz zamanla.
Çünkü herhangi bir şirkette oynamanız gereken politik denge oyununun yanısıra aile ile ilişkiler oyununda da başarılı olmanız gerekir.

Yabancı aile şirketleri danışmanları (ve bu danışmanların yazdığı kitaplar) aile şirketlerini 4 odalı bir ev gibi modellerler. Benim bakışım eskiden 3 odalı iken şimdilerde 3+1 olduğudur. 
Odaların birinde büyük aile yaşar. Diğerinde şirkette hissedar olanlar (veya henüz hissedar olmasalar da şirkette full-time çalışanlar) yaşar. Siz ve diğer yöneticiler de üçüncü odada yaşarsınız. Benim 3+1 dediğimde yani salonda da yönetim kurulu toplanır. Dışarıdan üyeler de olduğu için böyle bir salona ihtiyaç duyulmaya başlandı son yıllarda. 

Yöneticiler zamanla sadece kendi odasında (yöneticiler odasında) oynamayı öğrenir. Oradaki iç dengeler yeterince zorlayıcıdır, ayrıca diğer odalarda oynanan “maçların” sonucu -istisnalar kaideyi bozmaz- baştan beli olduğu için oralarda oynamak çok da heyecan vermez.

Bunun çok da kolay olmadığını yaşayanlar bilir. 
İki nedenle zordur kendi odanda kalmak. 

Birincisi, her odanın kendi iç sıkıntıları olsa da dışarıdan cazip görünen yanları da vardır. Ayrıca diğer odalardakiler zaman zaman yönetici odasındakiler ile tavla oynamayı, dostluklar kurmayı, “koalisyonlar” oluşturmayı severler de. 

İkincisi ise, yöneticilerin odasında devam eden iç politika oyunlarında güç kazanmak için diğer odalardan destek almanın da önemli ve gerekli görüldüğü durumlar çok olmuştur. Sizin de içinizden geçer diğer odalardaki oyuncular ile yakın olmak, onların desteğini almak. 
……
Benim gördüğüm, genetik ve kan bağını aşmak imkansıza yakındır. Bunu başaran nadir kişilerden biri olmaya çalışanlar değil, mesafeyi koruyanlar başarılı olur. Uzun süreli görev süresi olur.  

İhtiyacı olduğunu düşündüğü gücü ve desteği diğer odalardaki güç savaşlarına dahil olarak değil, içinde bulunduğu yöneticiler odasında kurduğu güçlü takımdan, gerektiğinde kullandığı dış danışmanlardan ve bağımsız uzman kurumlardan sağlar.

Bir de önemli olaylarda ve gelişmelerde aileyi ön plana çıkarmanın, iletişimde ailenin başarıdaki payını anlatmanın pek de zararı olmadığını söylemek gerekir. 

Kabul etmek gerekir ki yöneticiler odasından çıkıp evlilik yolu ile diğer odalara girme hakkı elde edenler ile emeklilik sonrasında salona geçenlerin durumu biraz daha karmaşıktır. Sınırlar bulanıklaşır, ilişkiler çok uzun zaman çok boyutlu olarak devam eder.

….

Daha önce de paylaşmıştım.

Bir aile şirketi patronu için “en zor karar”, işleri kendisi ile beraber (belki de kendisinden sonra) yönetecek yöneticileri bulmak ve onları yönetmektir. Aileden veya dışarıdan. 

Patronlar şirketlere müdür veya yönetici adayı alırken veya içeridekileri terfi için değerlendirirken yetkinliklerine, empatisinin yüksek olmasına, takım oyuncusu olmasına, iletişiminin kuvvetli olmasına, ilişki yönetiminde kimseyle problem yaşamamasına, iyi insan özellikleri taşımasına eskiye göre çok daha fazla önem veriyorlar. 

“Tepedeki tek adam” pozisyonu için ise tanım çok farklı ve yıllar içinde fazla değişmedi. Zor kararları almakta tereddüt etmeyecek, bu kararları alırken duygularını, çevre baskısını, hatta kendi kafasındaki edep, etik gibi baskıları geri plana atabilecek, herkese hoş görünmeye çalışmaktansa yapılması gerekeni yapacak, nazik ama acımasız, cüretkar hatta pervasız. 

“Tepe” için kendileri gibi “güçlü adam” arıyorlar.