Bu sorunuza cevap vermek için şirketinizin iştigal alanını ve büyüklüğünü bilmek gerek. Ülkemizde yönetici olmak demek “rutin herhangi bir işi olmamak” demek.. Yöneticilere sürekli olarak vaktinin önemli bir kısmını planlamaya ve işleri delege etmeye ayırması, müşterilere ve müzakerelere daha az vakit harcaması söyleniyor. “Sonuçta müşterilerle görüşmek, maliyet çıkarmak, pazarlık yapmak yöneticinin değil satış temsilcisinin işidir” deniyor. Bu söyleme kulak asarsak iyi yönetici iyi bir orkestra şefi gibidir. Her işi önceden iyi planlar ve oturup herşeyin plana göre uygulandığını seyreder, beklenmedik problemleri çözer.

Çağımızda yönetici vaktinin çoğunu şirketin iç ve dış müşterileri arasında bağlantı kurmakla geçirmek durumunda. Delege edilebilecek işler azalıyor yöneticilere düşen işler artıyor. Bunun bir çok sebebi var.

Sermaye yapıları değişiyor. Şirketlerin ortak sayısı gerek halka açılmalarla gerekse yabancı ortaklıklar ile arttı. Artık gözetilmesi gereken bir çok ilişki ve süreklilik arzeden ciddi raporlama ve toplantılar var. Bunlara yöneticilerin bizzat hazırlanması, katılması, sunum yapması ve müzakere etmesi gerekiyor.

Ortalama şirket büyüklüğü çok düştü. KOBI’ler ve daha küçük işletmeler çoğunluğu oluşturuyor. Bu şirketlerin her işin uzmanını bulması ve bütçe ayırması mümkün olamaz. Bu şirketlerde santral operatörü işe gelmediği zaman yerine bakacak kişi bazen şef bazen müdür düzeyinde olabilir.

Müşteriler globalleşiyor, yerel müşteriler komşu ülkelere yayılıyor. İlişkiler daha üst düzeyden götürülüyor. Bir çok satış görüşmesi bir kaç ülkeyi birden kapsıyor. Bu görüşmelere çoğu zaman bırakınız satış temsilcisini müdürünüz bile yetmiyor, sizin genel müdür veya patron olarak bizzat katılmanız bekleniyor, gerekiyor.

Bilgi dünyası çalışanların ilişkisini değiştirdi. İnsanlar artık emir almayı değil işi paylaşmayı istiyorlar. Ast-üst ilişkisini belirleyen en büyük etken bilgi düzeyi ve liderlik mayası. Bu çerçevede yöneticilerin köşelerinde oturup rapor okuması beklenemez. Beraber çalışmak yani astınızın rutinlerine tabii olmak kaçınılmaz.

Sosyal ofis kavramı sıcak ilişki yumağının çapını genişletip yöneticileri de içine aldı. Artık partiler, seremoniler, kutlamalar sadece çalışanların aralarında spontane yaptıkları bir olay olmaktan çıkıp, yöneticilerin takip etmek ve yönlendirmek kadar bizzat katılımcı olmalarını gerektiren “iş”in parçası haline geldiler.

Bu kadar çok işi sürekli olaral bizzat yapması ve katılması gereken yönetici işini hala “sevk ve idare” olarak tanımlayamaz.

Bu şirketler son 10 yıldır kendilerine “kafa avcısı” şeklinde hitap edilmesinden hoşlanmıyorlar. Kendilerinin yaptığının avcılık değil araştırma ve yerleştirme (Executive Search) olduğunu iddia ediyorlar. Ayrıca mevcut personelin değerlendirmesini de (Assesment) yapıyorlar. Bilhassa şirket satın almaları ve birleşmelerinde satın alınan şirketteki “kapalı kutu” niteliğindeki orta ve üst düzey yöneticiyi değerlendirmek için bu hizmet yaygın olarak kullanılıyor.

Bir diğer gelişme alanları ise Türkiye’de de büyük potansiyel vaad eden “non-executive director” pazarı. “İcra yetkisi veya oy hakkı olmayan yönetim kurulu üyesi” şeklinde tercüme edebileceğimiz, anglo-sakson iş dünyasının vazgeçilmez bir parçası ancak bizde mevzuatta eşlenik yeri olmayan bir pozisyon. Bilhassa halka açık şirketlerin ortaklar dışında bir vizyonu yönetim kurulu odasına getirmek istediklerinde kullandıkları kişiler…

Türkiye’de son 5 yıl içinde McKinsey gibi danışmanlık şirketleri re-organizasyon çalışması yaptıkları holdinglerde belli bir şablonu oturtmaya çalışıyorlar. Bu şablonda da yönetim kurullarında aile üyelerini sayıca dengeleyecek, bilgi ve tecrübe olarak da zenginleştirecek bu kişilere yer verilmesi öneriliyor. Çarpıp, bölünce, şirketlerin CEO veya Genel Müdür değiştirme pazarından daha büyük bir pazar olduğunu görebildiğinizi düşünüyorum.

“Executive Search” firmaları klasik, personel bulan firmalardan farklı olarak sadece “üst düzeye” odaklanıyorlar. İcra Başkanı, yardımcıları, yönetim kurulu üyeleri…..

Alt seviyelerde rekabet daha fazla ve gelirler komisyon (%10-15) veya maaş sayısıyla (1-2) hesaplanıyor ve düşük. Halbuki üst düzey yönetici bulma liginin Süperlig gibi kendine has kuralları ve ücretleri var.

Burada komisyon kavramı ortadan kalkıyor ve yerini “anahtar teslimi ücret”e (fee) bırakıyor. Bugünlerde piyasada duyduğum ücretler CEO seviyesinde $50.000-80.000, GM seviyesinde $30.000-50.000, Genel Müdür yardımcısı seviyesinde $30.000-40.000, yönetim kurulu üyesi seviyesinde $20.000-30.000. Bu ücretler yaklaşık 3 ay süren bir “araştırma ve yerleştirme” sürecinin bedeli olarak aylara bölerek ödeniyor. 3 aydan kısa bir sürede aradığını bulsanız dahi tüm ücreti ödüyorsunuz. Bu sistem elbette global bir uygulama ve ücretler doğal olarak Türkiye için çok yüksek. Bu süre içinde aradığınız kişinin bulunması şirketin “markası”nın garantisi altında. Aynı şekilde işe aldığınız kişi 3 ay içinde ayrılırsa ücretsiz olarak yenisini buluyorlar. Sizinle sadece belli bir “iş” için çalışmaktan ziyade, bu konudaki partneriniz olmaya çalışıyorlar. Bunun için de prensip olarak sizden adam “ayartmıyorlar”. Size getirdikleri kişiye sizde çalıştığı müddetçe bir daha iş teklif etmiyorlar.

İşe başlamadan ücretin 1/3`ünü peşin alıyorlar. Böylece sizin açınızdan işin ciddiyeti artıyor onlar açısından iş kolaylaşıyor. Siz işi ne kadar ciddiye alır da vakit ayırırsanız onların harcayacağı vakit de azalacaktır. Öncelikle sizi ve şirketinizi tanıyorlar. Aradığınız kişide olmasını istediğiniz özellikleri sizinle tartışıyorlar. Karşılıklı teyidleştikten sonra işe başlıyorlar. Belli bir veri tabanından hareket ederek çalışmıyorlar. (En azından öyle söylüyorlar.) Her “iş” için yeniden araştırma yapıyorlar. Bu çalışma tarzı elbette pahalı ancak size özel bir sonuç alınması için de çok gerekli.

Sorunuza gelince: Bence, İcra Başkanı (CEO) veya Genel Müdür düzeyinde yönetici seçmek bir patronun ve yönetim kurulunun asli vazifesi olmalıdır. Aradığınız kişi sadece en iyi satıcı veya en iyi mühendis değil. Aynı zamanda bir lider de arıyorsunuz. Aradığınız kişinin özellikleri sizlerin lider tanımına göre değişecektir. Adayları bulmakta ve kısa listeyi oluşturmakta Executive Search şirketleri hakikaten son derece dikkatli, düşünceli, profesyonel yaklaşımları ve özgün metodolojileri ile çok faydalı olacaktır. “En iyi hizmet verilmez, alınır.” Siz ne istediğinizi iyi biliyorsanız bu şirketlerden de çok iyi hizmet alabilirsiniz. Ancak onlardan mucize yaratmalarını bekliyorsanız çabuk hayal kırıklığına uğrarsınız. Esas olarak her hizmet firması gibi kendilerinden isteneni yaparlar. Doğru şey istendiği müddetçe de bunda hiç bir sorun yoktur. Eğer sizin aklınız karışıksa onların da aklını karıştırırsınız. Üst düzey yöneticiden beklentilerinizi ne kadar detaylandırırsanız, işi o kadar kolaylaştırsınız ama bu tarife göre bulunan kişi aradığınız “lider” midir?

ABD’de bir çok yönetim kurulu “executive “search” firmalarını danışman, bağımsız uzman bir kurum olarak kullanıp ipleri kendi ellerinde tutuyorlar. Kararı kendileri veriyorlar. Çünkü şirketinize veya partinize veya kabinenize “lider” seçerken “yanlış yapma lüksünüz” olamaz.

Yönetim Kurulları gittikçe profesyonelleşiyor. İkinci neslin ağırlığı artıyor. Bu günlerde popüler olan bu konuda da dikkatli olmaz isek çabucak soğuyacağız diye korkarım.

Yıllarca Türkiye’ye yatırım yapmış yabancıları eleştirdiğimiz önemli bir konu “kendi adamlarını korkunç maliyetlerle buraya getirdikleri, halbuki yurdumuzda da ne kabiliyetli yöneticiler olduğu” idi. Onların savunması 3 ana eksene otururdu. 1)Bilgi 2)İletişim 3)Güven

Şimdi yatırımcılarımız yurt dışına açıldıkça özellikle eski doğu bloku ülkeleri ve orta asya cumhuriyetlerinde aynı endişeleri taşıyorlar ve “kendi adamlarının” eksikliğini hissediyorlar. Oralarda bulduğumuz insanlar bilgili ama bilgileri “eski”. İletişim kurmakta “lisan” yetmiyor, mentaliteler farklı. Güvenmek kolay değil. “Adamlar” yokluktan çıkmışlar, para yetişmiyor.

İmalat sanayiinde çalışan bir firmanın Türkiye’de iken dikkat etmediği bir çok husus “oralarda” hassas nokta haline gelir. Örneğin; Türkiye’de avukat tuttuğunuzda “sizi satması” ihtimali ne kadar aklınızı meşgul eder? Halbuki “oralarda” çok yakından takip etmeniz gereken bir konudur. Ciddi risktir.

Maalesef endişelerinizin çoğu da geçerli. Olumlu olan gelişme ise her şey çok çabuk değişiyor. Bilhassa doğu avrupa ülkeleri Avrupa Birliği rüzgarı ile büyük bir değişim içindeler.

Çözüm nerede?

Tüm yöneticileri ve işçileri Türkiye’den götürmekte mi?

O zaman “oralarda” yatırım yapmanın ne avantajı kalır?

Sadece “kilit” noktalardaki kişilerin “bizden” olması yeterli mi?

Tüm bu sorunlar kendi içinde bir çok paradoks içeriyor. Konu geniş kapsamlı ve detaylara inmekte fayda var.

Genel Müdür: Normal yöneticilik özellikleri dışında özel liderlik özellikleri de aranmalıdır. Her şey farklı. Pazar, lisan, kültür… En çok zorlanacağınız pozisyondur. Çokuluslu şirket tecrübesi aranmalıdır. “Buralarda” da zor bulursunuz bu “süperman”i. Uluslararası bir tarama yapmanızda fayda var.

İmalat Müdürü: Burada kararı teknoloji ve işin karmaşıklığı verecektir. Hangi milletten olduğu değil hangi bilgi seviyesinde olduğu önemlidir. Yerel kaynak bulamamanızın en önemli sebebi yeni teknolojiyi tanımamaları olabilir. Teknolojiyi satanlar eğitimini de düzgünce verirlerse sorun hallolur.

Personel Müdürü: Bire bir konuşmaların çok etkin olduğu bir alandır. Eğer çalışanların çoğunluğu yerelden oluşuyorsa kaçınılmaz olarak yerli bir kişiyi düşünmelisiniz. Eğer Türkiye’de “sıkı” bir insan kaynakları departmanınız varsa, belirli konularda destek vererek bu konuyu da çözebilirsiniz.

Mali işler Müdürü: En hassas noktalardan biridir. Hangi milletten olursa olsun bağımsız bir denetim kuruluşunun kurduğu bir sistemi onların denetimi altında çalıştırmalıdır.

Satınalma Müdürü: Bu konuda da kurallar ve bunların denetimi esastır. “Bizden” birine en çok ihtiyaç duyacağınız noktadır. Ancak sistemik denetim yapmazsanız “bizden” biri kolayca “onlardan” biri oluverir.