Kategori: Kriz Yönetimi

Soru: Karadeniz kökenli bir aileyiz. Dedem 3 hanım almış ve toplam 6 çocuğu olmuş ancak erken yaşta hayata veda etmiş. Babam en büyük kardeş olarak tüm aileye kol kanat germiş. Kurduğu şirketlere aynı anadan olup olmamasına bakmadan tüm kardeşleri miras hakkı imişcesine ortak yapmış. Zamanla maalesef amca ve halalarımdan bazıları da vefat ettiler. Şimdi babamla birlikte, amca, hala,yenge, enişte, yeğen ve kuzenlerden oluşan bir ortaklık yapısı içersindeyiz. Ezelden beri işi kuran ve yöneten babam, şimdi de ben olmamıza rağmen, çoğu zaman bu gerçek unutuldu. Asalak akrabalarımız hiçbir iş ve beceri sahibi olmamalarına rağmen, kriz dolayısyla temettü musluğu kuruyunca cahilliklerinden şirketi bloke etmeye başladılar. Sorunu aşmak için, şirketin hisselerinini bir kısmını halka açtık. Yine de fayda etmedi. Bilhassa çok para kazandığımızda ya da, şimdi olduğu gibi krize girdiğimizde bu ortam daha da kızışıyor. İş ile mi uğraşalım, ailevi problemleri mi çözelim bilemiyorum. Ne yapmalıyız?

On By Hilmi Güvenalde Aile Şirketleri, Globus Yazıları, Hilmi Abi’ye Sorulanlar, Kriz YönetimiYorum bırakın

Ne kadar kaçınmaya çalışsak da, gerek özel hayatımız gerekse iş hayatımız zaman zaman çelişkiler ve çatışmalara sahne oluyor. Kendimizi içinde bulduğumuz bazı anlaşmazlıklar sadece ufak ve kolay çözülebilir anlaşmazlıklar olsa da, özellikle iş hayatında karşı karşıya kaldığımız anlaşmazlıklar bazen son derece komplike ve içinden çıkılması zor çatışmalar haline gelebiliyor. Bu durum özellikle aile ilişkilerinin işyerine direkt olarak yansıdığı aile şirketlerinde de ortaya çıkmakta.

Aile şirketlerinde karşı karşıya kalınan anlaşmazlıkların bazıları aile bağlarının sağladığı avantajlardan dolayı kolayca çözülebilse de, bazıları da yine aynı sebepten dolayı bir çıkmaza doğru sürüklenip çözümsüz kalabiliyor. Bu durumda hem aile ilişkileri zarar görüyor, hem de şirketin geleceği kaçınılmaz bir tehdit altına giriyor.Halka açılmak ve profesyonel yönetici getirmek doğru çözümlerdir ancak başka yapı taşları ile desteklenmeleri gerekir. Aile, hissedarlık ve yöneticilik ilişkilerinin birbirinden keskin çizgi ve kurallar ile ayrılamadığı aile şirketlerinin 3. nesli görmeleri mümkün değildir. Sizin anlattığınız kadarıyla, siz de sırat köprüsünde tek ayak üzerinde dengenizi sağlamaya çalışıyorsunuz.

Aile şirketlerinde çıkmaza girilmesinde en büyük rolü genelde alışılagelmiş olan yönetim ve iletişim tarzları oynuyor. Örneğin, iletişimin zayıf olduğu aile şirketlerinde lider konumunu benimsemiş olan kişinin diğer aile fertlerine danışmadan önemli kararlara imza atması, diğer fertlerin öneri ya da isteklerini gözardı etmesi, ya da kişisel çıkarlarını aile ve şirketin çıkarları önüne koyması çatışmalara neden olabiliyor. Sizin durumunuzda da bu etken satır aralarından okunuyor.

Bazı anlaşmazlıklar ise sadece herhangi bir konu ya da karar hakkında eşit söz hakkına olan aile fertleri arasında fikir ayrılığından kaynaklanabiliyor. Bu gibi durumlarda ortaya çıkabilecek anlaşmazlıkların her zaman kötü ve tehlikeli olduğunu düşünmemeliyiz. Doğru yollarla ele alındığı ve idare edildiği durumlarda çelişkiler ve çatışmalar, tarafların yeni perspektifler edinmelerini, kendilerini geliştirmelerini ve belki de birbirlerine eskisinden daha fazla yaklaşmalarını sağlayabilir. Ancak aile içi önyargılar, mesela “asalak”, “cahil”, vb. tanımlamalar bu iletişim kanalının da kapalı olduğunu gösteriyor.

Soru: Hizmet sektöründe faaliyet gösteriyoruz. bütçe yaparken nelere dikkat etmek gerekir?

On By Hilmi Güvenalde Globus Yazıları, Hilmi Abi’ye Sorulanlar, Kriz Yönetimi, Profesyonel Hizmet Şirketleri, Yönetim ve YöneticilerYorum bırakın

Hizmet sektörü de satış ve masraf bütçesi yapacaktır. Ancak; en önemli gider olan personel için ayrı ve detaylı bir çalışma yapmakta fayda vardır. Hizmet sektörü sermaye yoğun olmamakla birlikte bir tahsilat ve ödeme bütçesi yaparak nakit akımını bütçelemekde de günümüzde sayısız fayda vardır.

Hizmet satış bütçesi 2 türlü yapılabilir.

Müşteri sayınız az ve 2 elin parmakları kadar müşteriniz cironun %80-90’ını yapıyorsa; bu “iyi müşteriler” için müşteri bazında satış bütçesi yapmalısınız ve sene boyunce da onları yakın takibe alarak bu bütçelerin gidişatını takip etmelisiniz. Danışmanlık firmaları, reklam ajansları vb. profesyonel hizmet firmaları bu şekilde bütçe yapmalıdır. Profesyonel hizmet firmalarında “new business” çok öenm kazanır. Yeni müşteri kazanılması ve mevcut müşterilere verilen hizmetin kapsamının kalıcı bir şekilde büyütülmesi için hedefler koymak ve bu hedefleri tutturmak için ayrı bir pazarlama bütçesi oluşturmak gerekir.

Müşterilerinizin adedi yüksek ve ciro içindeki payı eşit ve dağınık ise (perakendeciler vb.) adet ve alışveriş başına ciro hedefleri koymalısınız. Haftanın her günü için farklı hedefler… Her reyon için özel hedefler de tespit edilebilir. Büyüme programı büyük bir ihtimalle yeni hizmet noktaları oluşturulmasından geçecektir. Bu büyüme mevcut mekanlarda reyon arttırımı yolu ile de olabilir tamamen farklı bir mekanda (örneğin internet) hizmet vererek de olabilir. Bu hedefi gerçekleştirmek için ayrıca yatırım, pazarlama ve işletme bütçeleri hazırlamanız gerekir.

Masraf bütçesi satış bütçenize paralel hazırlanmalıdır.

Eğer müşteri bazında satış bütçesi hazırladıysanız masraf bütçesi iki bölümden oluşmalıdır. Sabit masraflar ve müşteri bazında masraflar. Bu oranın 1:3’ün üstüne çıkması makul değildir. Bu sektörde “new business” kolay değildir ve sabit masraf bazı yüksek olduğu takdirde müşteri memnuniyeti düşer şirketin kırılganlığı artar.

Eğer perakende bütçesi hazırladıysanız; masraf bütçenizin ilk kısmı yine sabit masraflardan, ikinci kısmı ise hizmet noktası masraflarından oluşacaktır. Sabit masrafların toplam masraflara oranı sürekli düşen trendde olmalıdır. Hizmet noktası masrafları da kendi içinde sabit ve değişken olarak ayrılır. Önemli bir kısmı sabit niteliklidir. Hizmet noktalarında tekip edilmesi gerekn kriterler işlem başına maliyetler, m2 başına maliyetler, masraf/ciro oranlarıdır. %20’nin üzerinde bir masraf/ciro oranı kabul edilemez. O hizmet noktası için satış bütçesi değil tasfiye programı yapılmalıdır.

Soru: Şirketimiz 2001 yılına kadar sürekli büyümüş iken bütçeyi önemsememiştik. Bu sene %50 ufaldık ve çok ciddi sıkıntılar çektik. 2002 yılı için bütçe yapmak istiyoruz. Nereden başlayacağız?

On By Hilmi Güvenalde Globus Yazıları, Hilmi Abi’ye Sorulanlar, Kriz YönetimiYorum bırakın

Geçmiş olsun.

Bütçe yapmaya ilk defa başlayanlar için en önemli tavsiyem bunun “ilk bütçe” olduğu, “son bütçe” olmadığı varsayımı ile işe başlamalarıdır. Bütçe yapmamaları için o kadar büyük bir direnç ile karşılacaklardır ki, geri dönme ihtimali son derece yüksektir. İkinci tavsiyem ise yönetim bilgi sistemlerinin elverdiği ölçüde bütçe yapmanızdır. İlerde takip edemeyeceğiniz şeylerin bütçesi ile vakit kaybetmeyin. Eğer bunlar önemli ise bütçe hazırlığına paralel olarak bu konularla ilgili bilgi sistemlerini kurun.

Başlangıç noktası satış bütçesi olmalıdır. Satış bütçesine paralel olarak tedarik bütçesi yapılmalıdır. Satacağınız ürünleri kendiniz üretiyorsanız üretim bütçesi de bu çerçevede ele alınmaldır. Bu iki bütçeyi yaptıktan sonra mevcut piyasa fiyatlarına göre ne kadar katma değer yarattığınızı hesaplayın. Bu katma değerin hem masraf bütçenizi hem de kar’ınızı karşılaması gerektiğinin bilinciyle geriye hesapla masraf bütçesinin tavanını tespit edin. Bu tavana göre masraf bütçenizi yapın. Masraf bütçeniz bu tavana sığmıyorsa (ki genellikle sığmaz) ya kar’dan fedakarlık yapacaksınız ya da fiyatları arttıracaksanız. Fiyatları arttırdığınız takdirde satış miktarınızın bir miktar düşeceğini de hesaba katmanız gerekir.

Dengeyi bulduktan sonra nakit akımını hazırlayabiliriz. Nakit akımını hazırlarken vadeli satışlar ve KDV çok dikkat etmemiz gereken 2 husus olacaktır. Yıl içinde en büyük sapma buralardan olacaktır. Nakit akımı kredi ihtiyacımızı ortaya çıkaracaktır. Kredi hacmini ve maliyetlerini de finansman bütçesi içerisinde toparlayıp takip etmemiz gerekecektir.

Artık proforma gelir tablosunu oluşturabiliriz. Satış bütçesi eksi tedarik bütçesi eksi stok artışları bize brüt kar rakamını verecektir. Bu rakamdan masraf bütçesini düştüğümüzde faaliyet kar’ını bulacağız. Bu rakamdan finansman maliyetlerini düştüğümüzde de vergi öncesi kar rakamına ulaşacağız. Bu rakam bizi tatmin etmiyorsa dönüp herşeyi baştan düzelterek tekrarlayacağız.

Artık genel bütçemiz hazır. Bunu satıcıların, tedarikçilerin ve üretimcilerin önüne koyup sürekli gidişatı takip edeceğiz. Ne kadar sık takip edersek o kadar çok hata bulacağız. Bu hataları bir kenara not alıp bir sonraki bütçe hazırlığında dikkate alırsak her bütçemiz bir öncekinden daha sağlıklı ve faydalı olacaktır.

Bütçeleri Kasım ayında hazırlamak ve gerekiyorsa Şubat ve Haziran aylarında revize etmek gerekir.