Kategori: Kriz Yönetimi

Ekonomi büyürken, KOBI niye batar?

On By Hilmi Güvenalde Aile Şirketleri, Kriz Yönetimi, Seçme Yazılar, Yönetim ve Yöneticiler, Yeni YazılarYorum bırakın

En büyük pazarımız olan Avrupa Birliği ekonomik krizi atlatmak üzere.  Suriyede barış sağlandı gibi. 2017 yılının ilk yarısında Kredi garanti Fonu kaynaklı banka bilançosu desteği yerini buldu, ekonomi %7 büyüdü.

Ancak bu büyümeden tüm şirketler eşit oranda etkilenmiyor.

Büyümeye rağmen yine çekler karşılıksız çıkıyor, işletmeler kapıya kilit vuruyor.

Milletimizin girişimci ruhu kısa zamanda yenilerinin iş hayatına girmesini temin edecektir ama giden de gidiyor. Uzun süre kendini toparlayamıyor.

Yıllardır problemli şirketler ile uğraştığım için bu döngünün (yapamayan gider, değer yaratanlar devam eder) piyasa ekonomisinin temel kuralı olduğunu kabul etmekle birlikte, probleme girenlerin toparlanması, toparlanmıyorsa tasfiyesi veya el değiştirmesi süreci çok sancılı olduğu için ciddi kaynak israfı yarattığını da düşünüyorum.

Peki niye batıyorlar?Foto-finişdeki resme bakarsak sermayelerini yitirdikleri veya zaten sermayeleri olmadan çalıştıkları için diyebiliriz. Ancak bu kolaya kaçmak olur. Ne oluyor da yıllardır çalışan işletmeler sıkıntıya düşüyor ve toparlanamıyor?

Bir geriye gidersek 3 temel neden görüyoruz.

1. Müşteriyi pazarı kaybettikleri için, müşterinin yaşadığı sıkıntıları takip etmedikleri, takip etseler de kabullenemedikleri için diyebiliriz.

2. Büyümeyi yönetemedikleri için, küçük işletme iken dönen dükkanın büyüdükçe ihtiyacı olan insan ve sermaye ihmal edildiği için diyebiliriz.

3. Hesap bilmedikleri için, kar etmeyi önemsemedikleri, işletme sermayesi ihtiyacındaki artışları kompanse edecek dönüş hızını yakalayamadıkları, nakit akışını yönetemedikleri için diyebiliriz.

Birinci faktör, müşteriyi-pazarı kaybetmek çoğu zaman KOBİ sahibi tarafından ‘müdahale edilemeyecek dış gelişme’ olarak algılanıp, ‘kader’ gibi değerlendirilir. Halbuki, bir KOBİ himet veya mal ürettiği tüketici de olsa, büyük işletme de olsa, onun işlerinin nasıl gittiğini yakından takip edip, kendi yatırımlarını da azaltıp, çoğaltabilme esnekliğine sahiptir. Tam tersine mega firmaların işi krizlerde daha zordur. Okyanusun ortasındaki o koca geminin burnu kolay kolay çevrilemez veya kısa zamanda hız kesip, kıyıya yanaşamaz.

İkinci faktör, büyümeyi yönetmek bence birinciye göre daha zordur. Küçük işletme, büyüme yolunda, farkına varsa da, istese de, deli gibi arasa da iyi, doğru adamı, insan kaynağını bulamayabilir. Bulsa da ölçeği itibarı ile ikna edemeyebilir. Makina yatırımını veya artan işletme sermayesi ihtiyacını finanse edecek, krediyi bulamayabilir, bulsa de makul maliyetlerle edinemeyebilir.

Bu noktada girişimcinin esnekliği ve vizyonu önemlidir. Bulduğu, yanına almak istediği insanı maaş ile ikna edemeyebilir ama bu yolun sonu olmamalıdır. Hisse vermek, kardan pay vermek konularında cesur olunduğu takdirde, bugün benim tanıdığım bir çok iyi profesyonelin kabul edeceği şartlar oluşturulabilir.

Aynı şekilde kredi bulunamayabilir veya ehven şartlarda olmayabilir. Ortak almak, kendisi gibi küçük bir işletme ile birleşmek alternatiflerine açık olunduğu takdirde sermaye temininde de ciddi gelişme sağlanabilir.

Üçüncü faktör, fiyatlamanın ve nakit akışının disiplinli dirayetli yönetimidir. Bu faktörün kötü yönetimi bilhassa küçük işletmenin pazarda yer edinme, müşteri kapmak uğruna verdiği fiyat ve vade tavizleri ile başlar, farkında olunup zamanla düzeltilmediği takdirde de, çoğu şirket birinci yılını zor tamamlar. Ne boyda olursa olsun her işletme kar etmek zorundadır. Kar etmek işe devam etmenin maliyetidir, denir. Bunun tercümesi ürünü hizmeti fiyatlarken, tüm bir aylık, mevsimlik, belki de senelik maliyet yapınızı gözden geçirip, dönem sonunda kar edeceğiniz bir fiyat seviyesini tespit edip, kanınınızın son damlasına kadar taviz vermeden bunu uygulamaktır. Eğer fiyatta taviz vermek sürekli politikanız olursa zaten sonunda epey kan dökülecektir.Vade de aynı şekilde işler. Ürünü alan büyük işletme, KOBİ’den sürekli olarak vadeleri açmasını ister. Pazarlık gücü zayıf olan KOBİ, ilişkileri ile buna karşı duramıyorsa, sermayesini kuvvetlendirmek zorundadır. Bulabilse bile kredi maliyeti doğrudan sineye çekilmek zorundadır. Vadenin uzatılmasını isteyen alıcı bu vadenin maliyeti olan kredi faizine katlanmak istememekte bu yükü tedarikçisine transfer etmek istemektedir. Zaten zar-zor kar eden fiyatın üstüne bir de faiz maliyeti geldiğinde ay sonunu toparlamak mümkün olmaz.

Hammadde maliyetlerindeki artış da benzer iki negatif sonuç yaratır. Hem finanse edilmesi gereken stok tutarı artar hem de KOBİ bu fiyat artışlarını çoğu zaman alıcıya hemen kabul ettiremez. Kabul ettirene kadar geçen zamanda oluşan zarar ve kredi yükü KOBİ için oldürücü olabilir. KOBI’nin düşük katma değerli ürün satması bu nedenle büyük bir risktir. Ürünün içinde hammaddenin payının büyük olduğu ticarette, KOBI, alıcıları ile hammaddeyi dışarıda bırakacak veya hesabı ayrı tutulacak şekilde anlaşmalar yapmalıdır. Alıcıyı stokun finansmanına katkıda bulunmaya ve hammadde fiyat artışlarını hemen ürün fiyatına yansıtmaya ikna etmelidir. Bu çok kolay değil ama sağlıklı tedarikçi ilişkisini büyük alıcılar da tercih eder.  Büyük alıcı bunu kabul ederken KOBİ’nin de belli bir sermaye gücünün olmasını, yükü paylaşmasını bekler. Bu nedenle büyük alıcılara üretim yapmak bir çok KOBİ’nin başlangıçtaki hedefi olsa da, çok az KOBİ bu hedefe ulaşmış ve bu seviyede kalabilmiştir.

KOBİ sahibi girişimcinin veya ailesinin işe devam etmek için hırsı ve sermayesi olsa bile bu tür problemler yığıldığı zaman oturup, durumu değerlendirmesi, ‘tamam mı, devam mı’ kararını sağlıklı olarak vermesi de kültürümüzde alışık olmadığımız bir durumdur. Kar etmeden, kan (müşteri, insan, sermaye) kaybederek, bile bile devam etme, duvara çarpana kadar ısrar etme huyu da problemin mali boyutunu büyütmekten başka bir işe yaramayan önemli bir faktördür.

Zararın neresinden dönülse kardır. Durmak da (belki de fırtına geçene kadar geçici olarak) bir karardır ve tüm çevre faktörleri aleyhinize dönmüşse, çoğu zaman da en doğru karardır. ‘KOBI niye batar’ sorusunun cevabına bir yerde de ‘durmasını bilmediği için’ denebilir.

Sabrınız için teşekkürler. Sizin de fikirlerinizi merak ediyorum. Yorum kısmına yazarsanız sevinirim.

Bu konuda daha önceki yıllarda çektiğimiz bir videoyu da izlemek isterseniz buradan erişebilirsiniz.

Soru: Aile içi anlaşmazlıklarda dışarıdan yardım almanın avantajları nelerdir? Bu tür bir görevi üstlenen bir kişiyi neler beklemektedir?

On By Hilmi Güvenalde Aile Şirketleri, Globus Yazıları, Hilmi Abi’ye Sorulanlar, Kriz YönetimiYorum bırakın

Anlaşmazlıkların varolmadığı iş ortamlarında dahi, şirketin en iyi şekilde yönetilmesi için aile dışından profesyonellerin şirkette yönetici pozisyonlarına getirilmeleri şirketin geleceği için en sağlıklı karar olabilir. Özellikle aile fertleri arasında şirketi en iyi şekilde yönetebilecek birinin bulunamaması durumunda, yönetici pozisyonlarını aile fertleri ile sınırlamaktansa, aile fertlerinin eğitilmesi sürecinde ya da kalıcı olarak yönetimi tecrübe ve vasıflarına inanılan bir profesyonele devretmek en doğru yol olacaktır. Aile dışından aile şirketine katılacak olan profesyonel, şirket dışında edindiği tecrübeleri de beraberinde getireceği gibi, alışılmış ve artık doğruluğu sorgulanmayan yönetim metodlarına da yeni bir bakış açısı getirecek, belki de geçerliliğini ve etkisini yitirmiş olan bazı yöntemlerin değiştirilmesine ön ayak olabilecektir.

Aile dışından gelecek olan profesyonelin tarafsız bakış açısı sadece mevcut iş akımı ve yönetişimin sorgulanması ve değerlendirilmesinde değil, aile ilişkilerinden kaynaklanan ve şirketi etkileyen anlaşmazlıkların çözülmesinde de son derece faydalı olacaktır. Örneğin, şirket yönetiminde rol alan aile fertleri bazı durumlarda iş konusundaki anlaşmazlıkların aslında aile ilişkilerindeki pürüzlerden kaynaklandığını farkedemeyebilirler. Ya da basit bir fikir ayrılığı aile içinde kişisel çatışmaya dönebilir ve basit bir sorun içinden çıkılamaz bir hale dönebilir. Bu durumda bir çözüme ulaşabilmek için en etkili yol, aile dışından tarafsız bir profesyonelin “arabulucu” görevini üstlenmesi ve kişisel konuların etkisi altında kalmadan, şirketin geleceği ve başarısı için en doğru kararların verilmesinde aileye yol göstermesi olacaktır.

Ancak baştaki kişinin değişmesi tek başına yetmez. Aile meclisi gibi bir kurum, aile anayasası gibi aile meclisi ile şirket yöentimi arasındaki ilişkileri belirleyen bir kurallar manzumesi olmadan fazla uzun bir yol gitmek mümkün değildir.

….

Aileden olmayan bir profesyonel için aile şirketinde çalışmak, herhangi bir şirkette çalışmaktan çok daha zorlu bir görev olacaktır. Bunun ilk ana sebebi, aile şirketlerinin genelde diğer şirketlerden çok daha karmaşık bir yapıya sahip olmalarıdır. Her ne kadar karmaşık yapılar tüm büyük şirketlerde görülse de, aile şirketlerinde ortaya çıkan aile ilişkileri, farklı perspektifler, nesil farklılıkları, değişim ve büyümenin yarattığı sıkıntılar gibi bir çok sebepten doğan etkenler rol oynar. Daha sonradan şirkete katılan ve aileden olmayan bir profesyonelin yerleşmiş olan belirli dinamikleri ve bu dinamiklerin ardındaki sebepleri anlayarak bakış açısını oluşturması mutlaka zaman ve çaba gerektirecek, fakat mevcut problemlerin çözülmesinde de çok önemli bir rol oynayacaktır.

Aile şirketlerine aile dışından yönetici alınması genellikle kriz dönemlerinde olur. Dolayısıyla dışarıdan gelen bir profesyonelin karşı karşıya kalacağı bir diğer zorluk da bu tür kriz dönemlerinde ortaya çıkan stres ve duygusal engellerden kaynaklanacaktır. Bazı sorunların varolduğunu kabullenmek ve bu sorunları çözmek üzere dışarıdan yardım istemek her şirkette için zordur fakat aile şirketlerinde bu tür değişime karşı direniş her zaman daha fazla olacaktır. Çoğu aile şirketinin içine kapalı kalmasının ardındaki neden ailenin mahrumiyetini koruma isteğidir, nitekim birçok aile şirketi yöneticisi, aile ilişkilerini ve ailevi konuları ışığa çıkarmadan şirket sorunlarını çözmenin mümkün olmadığını düşünürler. Dolayısıyla pek çok aile şirketi, ancak sorunlar içinden çıkılamaz bir hal aldığında dışarıdan yardım istemeye razı olurlar. Bu gergin ortamda devreye girecek olan profesyonelin hem şirketin problemleri, hem de aile içindeki problemler ile yüzyüze kalması olasıdır, nitekim birçok problem ya aile içindeki sorunlardan kaynaklanmıştır ya da bu sorunlardan dolayı çözülememektedir. Dolayısıyla iş tecrübesi ve uzmanlığının yanısıra, arabuluculuk yeteneği ve duygusal stresin mevcut olduğu ortamlarda çalışabilme becerisi de dışarıdan gelen yönetici için yararlı vasıflar olacaktır.

Siz de aile aile olarak böyle bir yönetici ve yönetim ekibi oluşturduktan sonra, aile içi ilişkileri ve aile şirket ilişikilerini düzenleyecek kuralları oluşturmak üzere çalışmalar yapmaya başlayabilirsiniz.

Soru: Aile şirketlerinde ortaya çıkacak anlaşmazlıklar ile nasıl başa çıkılmalı?

On By Hilmi Güvenalde Aile Şirketleri, Globus Yazıları, Hilmi Abi’ye Sorulanlar, Kriz YönetimiYorum bırakın

Pek çok aile şirketi seçme şansı olduğu takdirde elbette anlaşmazlıkları mevcut yönetim dahilinde, dışarıdan yardım almadan çözmek isteyecektir. Her konuda olduğu gibi, iş konusunda ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmenin de en etkili yolu öncelikle taraflar arasında sağlıklı bir iletişimin sağlanmasıdır. Taraflar birbirinin perspektifini anladığında ve ihtiyaçlarına saygı gösterdiğinde çoğu anlaşmazlığın çözümüne giden yol kendiliğinden açılır. Ne var ki bu aşama birçok aile şirketi için atılması en zor adımdır çünkü aile içi ilişkiler şirket yönetiminde fertlerin oynadığı rollerin kapsam ve sınırlarını çok önceden belirlemiş, bu dinamikler yine aile içinde değiştirilemeyecek kadar oturmuştur.

Anlaşmazlıkların aile içinde çözülemeyecek hale gelmesi şirketin geleceği için son derece tehlikeli bir tehdit unsuru oluşturur. Bu durumda yapılacak en doğru şey, alışılmış olan yöntemler ile sorunların çözülemeyeceğini kabullenip dışarıdan yardım istemek olacaktır.