Globus Mart 2000

Strateji kelime olarak çok basit ve yalın bir anlam içerse de formülasyonu ve uygulaması konusunda yazılan binlerce kitap ve makale kafaları çorba etti. Buna yol açan en önemli “guru” da sevgili hocam Michael Porter’dır. Kendisinin zekasını ve bilim adamlığını takdir etmemek haddimiz değil ama bu konudaki günahları da affedilecek gibi değildir. İlk iki kitabı olan “competitive strategy” ve “competitive advantage” ’ı okuyan herkesin aklında kitabın kapağını kapadıktan 15 saniye sonra sihirli bir formül belirir. Önce sektörel bir değerlendirme yapacaksın. Bu sektör, büyüme trendinde mi, yoksa çöküşte mi? Olgunlaşmış mı yoksa çok mu taze? Burası kolay… Sonra bu sektörün jeo-politik incelemesini yapacaksın. Giriş serbest mi? Müşteriler kimler? Hammaddeyi kimden alacaksın? Bu işi yapmak isteyen başkaları da varmı? Bu ürünün ikame ürünleri hangileridir? Rakipler kimler? Çıngar koparsa arka kapıdan asgari hasarla sıvışmak mümkün mü? Burada biraz zorlanabilirsin. “Değer zincirinin” neresindesin? Hangi rol sana daha uygun? O rolde ekmek var mı? Buna da karar verdin mi işin bitmiş demektir. Al sana hap gibi strateji.

Michael Porter ve Gary Hamel’ın başını çektikleri “strateji” endüstrisinin altında çok basit bir gerçek yatar. Kıyasıya rekabetin olduğu bir piyasada, neden rakibinizinkini almayıp da sizin malınızı alması gerektiği konusunda müşterinizi ikna etmeniz için çok haklı ve geçerli nedenleriniz olması gerekir. Rakiplerinizden hangi konuda farklı olduğunuzu ifade etmekte siz bile zorluk çekiyorsanız, tek yapacağınız şey fiyatlarınızı cazip hale getirmektir.

Eğer farklı olduğunuzu iddia ve ifade edebiliyorsanız, bu kelimeler biraz da süslenerek güzelce paketlenir ve müşterinin kafasında “konuşlandırılır”. Tüketiciye verilecek bu mesaj basit olmak zorundadır. Çünkü insan aklı karmaşayı sevmez. Dosdoğru söylenen ve ilk dinleyişte anlaşılan sözler hemen ön plana geçer.

Maalesef bugün piyasada gördüğümüz bir çok anlamsız slogan, yeni ve farklı ürünlerin bile geri planda kalmasına neden olmaktadır. “Keyifli alışveriş”, “….kullanmak bir ayrıcalıktır”. “başkalarına benzemez”,  “hayatınızı değiştirir” vb.

Bir çok şirket kendini farklı kılan özelliklerini bilir. Ancak bunlar ya çok barizdir ve gözönündedir, dikkat çekmez, ya da çok basittir ve böyle basit bir özellik insana ilham veya gurur vermez.  Türkiye’nin en ucuz ve vasat kaliteli otomobillerini üreten ve bu özelliği ile malını satan fabrikanın kapısından içeri girdiğinizde hemen resepsiyondan itibaren tüm fabrikanın duvarlarını süsleyen çerçevelenmiş “hedeflerimiz” veya “misyonumuz” başlıklı metni bir okuyun. İçinde “ucuz” ve “vasat” kelimeleri geçiyor mu?

Dünya ne kadar hızla değişirse değişsin bir çok şey de aynı kalıyor, hiç değişmiyor. Güçlü farkılılaşma noktaları da böyledir, her zaman geçerlidir. Sadece zaman zaman tozunu almak, bir pasta-cila yapmak gerekebilir. “Hayatın gerçek tadı” deyince aklınıza ne geliyor? Coca Cola’nın bu sloganı değiştirmesi nedendir? Yeni başkanın yeni stratejileri mi yoksa?

Istanbul’da fırın sıkıntısı mı var da hala Kireçburnu Fırını önünde trafik tıkanıyor? Ya Sarıyer Muhallebicisi? İstanbul’un diğer muhallebicilerinden çok farklı bir ürün veya hizmet mi sunuyor? Hayır. Sadece bir çok strateji uzmanının tavsiyesinden uzak, en iyi bildikleri işi, geleneksel tat ve ambiyansı koruyarak, adlarını aldıkları mekandan kopmadan faaliyetlerine devam ettikleri için markalarını yıpratmadan koruyorlar. İkisini de farklılaştıran işte bu geleneksellik.

Aynı teknoloji ve aynı metodlarla aynı hammaddeyi işleyerek aynı ürünü yapıyor olsanız bile, sizi rakiplerinizden ayıran bir fark mutlaka vardır. Reklamcınız veya pazarlama danışmanız ile bu konuyu konuşun. “Çağımızda ürünler birbirine çok benzedi artık bu tür bariz farklılık noktaları bulmak mümkün değil” derlerse inanmayın. Gönül rahatlığıyla hemen orada kontratlarını feshedebilirsiniz. Yoksa, size yapacakları reklam önerisi, farklılığın üstüne gitmek değil, yüksek bütçeli, eğlenceli bir şeyler yapmak olacaktır. Marmara Bira ve Egebank reklamında Metin Akpınar’a, Interbank reklamında Mükremin Abiye az gülmemiştik. Bizi epey eğlendirmişlerdi.

Gerçekten istediğiniz takdirde mutlaka ürününüzü veya şirketinizi farklılaştıracak bir yol bulursunuz. Bu çok basit ve göz önünde de olabilir. Stratejinin kaynağının mucize olması gerekmez.

Hilmi Güvenal

Globus Şubat 2000

Bu yazıyı okumaya başlamadan önce elinizi vicdanınıza koyun ve cevap verin lütfen. Ayda 10.000 Dolar maaş verdiğiniz bir yöneticiniz, herhangi bir sorunun çözümünü, 10 yaşındaki bir çocuğun anlayacağı bir dille anlatsa, ona inanır mısınız?

Peki ya, proje başına 1.000.000 Dolar‘dan aşağı işlere bakmayan yabancı danışmanınız, konuyu zaten herkesin bildiği basit yöntemlerle çözmeye kalktığında verdiğiniz paraya bir kere daha acımaz mısınız?

Ya da, şimdiye kadar kaç kişiyi “konuyu o kadar basite indirgeme” diye azarladığınızı hatırlıyor musunuz?

İletişimdeki başdöndürücü hızlanma, teknolojinin gelişmesi, karmaşık küresel ekonomi ve iş dünyasının artan temposu hepimizin aklını karıştırmaya yetti de arttı bile. Bu sisli ortamda önünü görebilmek için bir çok şirket bir danışmandan ötekine koşturup duruyor, bir çok yönetici tekrar eğitimden geçmek üzere okula geri dönüyor. Dünya danışmanlık hizmetleri cirosu 100 milyar Dolar’ı aştı.

Üzülmeyin, “iş hayatı çok değişti, artık işler çok kompleks” mavrası da çağımıza has değil. Sadece bunun karmaşık olduğuna bizi inandırmaya çalışan insan sayısı arttı o kadar. Yoksa etraftaki gürültü kirliliğinden etkilenmeden basit düşünebilen ve yüzyılların temel bilgisine sarılan insanlar için iş hayatı hiç de karmaşık değil.

Çağlar boyunca basit düşünmek, minimalist çözümler üretmek daima “banal” bulunmuştur. O yüzden herkes basit doğruları “ilginçleştirmek” için dağarcığından bir “süs” eklemiş ve sonunda kütüphaneler dolusu “management” kitabı yazılmıştır.

Aldığımız genel eğitim  ve “management” eğitimi bize her değişkeni hesaba almayı, her alternatifi denemeyi ve her açıdan analiz etmeyi öğretmektedir. Bu da çıldırtıcı bir karmaşa yaratır ve doğal olarak da sınıfın en akıllısı, en karmaşık çözüm ve tavsiyeleri üretir. Maalesef tüm farklı çözüm yollarını araştırırken “Kaos Bulvarına” düşmek kaçınılmazdır. Birbiriyle çelişen fikirlerin ve farklı yönlere koşan insanların cirit attığı bir caddedir bu. Yönetimde Minimalizm ise alternatifleri azaltmanızı ve tek bir yöne doğru koşmanızı emreder.

İşimiz kolay değil. Bütün bu “süslü” teoriler önce kalın, hoş ama içi boş kitaplarda karşımıza çıkar. Daha sonra şirketimiz dünyanın parasını öder, gider bir de bunları karizmatik “guru”nun kendi ağzından dinleriz. Bir de bakmışız ki içeriğini anlasak da anlamasak da biz de “tarikate” dahil olmuşuz. Böyle büyük insanlara soru soracak veya böyle ulvi fikirleri sorgulayacak kadar cesur da olmadığımız için sesimizi çıkarmadan otururuz. Zamanı geldiğinde de sadık bir “mürit” olarak papağan gibi tekrarlarız.

Bu tip doğal korkularla başetmenin en iyi yolu probleme odaklanmaktadır. Bale yapan kızım, hızlı dönüşlerde başının dönmemesi için, her tur sonunda seyredenlerden birisine odaklanmayı öğrenmiş durumda. Ne kadar basit değil mi? Odaklanacağınız doğru problemi tespit edebiliyorsanız mesele yok.

Süt ve sütlü ürünler sektöründe çalıştığım dönemde bir problemle karşılaşmıştık. Yoğurt pazarının tartışmasız lideriydik. Yine de hedefimiz satışları arttıracak yeni yollar bulmaktı. Ancak satış müdürlerinin her istediği tip ve ambalajda yoğurdu yapmamıza rağmen satışlarımız artmıyor, karlılığımız da düşüyordu. Bir gün genel müdür yardımcıları ve ürün sorumluları ile bir toplantı yaptık. Genişce bir masanın üzerine, sattığımız tüm yoğurt çeşitlerini koyduk. İnanmayacaksınız ama 29 değişik kap vardı. 200 gm’lık bardaktan tutun da 9 kg’lık tenekeye kadar. Şu basit soruyu sorduk birbirimize. “Türk tüketicisinin 29 değişik ambalajda yoğurt’a ihtiyacı var mı?” Herkesin cevabı aynıydı, “Yok!” Promosyonlar, yerel alışkanlıklar, mevsimsel özellikler derken, yıllardır tüketiciye hayatı zindan ediyormuşuz da haberimiz yokmuş. Elbette her ürün tasarlandığında gerekliliğini doğrulayan bir çok neden vardır. Ancak ormana değil de sadece ağaçlara baktığımızda karşımıza çıkan manzaralar da böyle hazin olmaktadır. Sonuç ne mi oldu. 29 paketten 12’ye düştük. Satışlar %15, karlılık %9 arttı. Basit, değil mi?

Pek “moda” olmasa da basit düşünmenin, minimalist çözümler üretmenin gücü ortada. Gerekli olan tek özellik ise sağduyu”.

Türkiye’nin son 20 yıldır en çok satan arabası Tofaş’ın “kuşları”. Yine Türkiye’de en prestijli kabul edilen otomobil markalarından biri de Cadillac. Size şöyle bir soru sorsam. “Cadillac, Şahin kalitesinde ve Şahin’e benzeyen bir otomobil yapsa iyi satar mı?” Ben çevremdeki 10 kişiye sordum “hayır” cevabı aldım. Sizin de cevabınızın “hayır” olduğunu duyar gibiyim. Bu yazıyı okurken bu soruya cevap verirken muhakemenizi sadece sağduyunuzla yapıyorsunuz. Elinizde bu cevabınızı destekleyecek ne bir veri tabanı, ne bir araştırma sonucu var, teknik bilginizin de olmadığını varsayıyorum. Sizin açınızdan Cadillac büyük, pahalı arabadır. Şahin ise küçük ve ucuz bir arabadır. Bu kadar basittir.

Dünyayı olduğu gibi değil de hoşlarına gitttiği şekilde görmek istediklerinden olsa gerek Cadillac’ın pazarlama müdürleri açısından konu bu kadar basit değil. Geçen sene New York’ta bir araba kiralamak istedim. Önceden rezervasyon yapmadığım için sadece küçük ama pahalı bir araba kalmıştı. “Ne marka” diye sordum. “Cadillac Catera” dediler. Araba meraklısı olmama rağmen hiç görmediğimi söylediğimde, aldığım cevap beni hiç şaşırtmadı. “Satışlar çok kötü, rent-a-car dışında görmeniz pek mümkün değil”.

Sağduyunuza güvenin. Size doğru yolu gösterecektir.

* Bu yazı Globus’un Şubat 2000 sayısında “1 milyon Dolarlık Tavsiye” başlığıyla yayınlanmıştır.

Hilmi Güvenal

Globus Ocak 2000

Türkiye’nin Avrupa Topluluğuna adaylığının kabul edilmesiyle beraber Türk ekonomisinin önünde yepyeni ufuklarını açıldığını söyleyebiliriz. Avrupalı Türkiye’de bizleri neler bekliyor detaylı olarak söylemek için henüz erken ama belirli konularda öngörülerde bulunabiliriz.

Türkiye’de yatırım yapan Avrupalı şirketlerin sayısının artacağını, halen burada bulunanların da yatırımlarını genişletip, arttıracaklarını ve aynı zamanda ters yönde bir akım olacağını da tahmin edebiliriz. Türk şirketleri de AT üyesi ülkelerde kurumsal yatırımlara girişeceklerdir. Şimdiye kadar “almancı” girişimciler ve Bankalar ile sınırlı kalan bu hareket, sadece büyük şirketlerin değil, bundan sonra tüm şirketlerin gündemine girecektir. 1980’den sonra zincirlerini kıran Türk girişimcileri, zaten şirketleri veya temsilcilikleri vasıtasıyla ciddi bir ticaret hacmi yakalamışlardı Ancak kurumsal ve yatırımcı kimlik ile AT içinde yerleşmek yeni dönemle beraber hızlanacaktır. Pazara yakınlık, yönetim kolaylıkları ve vergi avantajları vb. sebeple bir çok Türk şirketinin, merkezlerini bile AT ülkelerine taşıdığını göreceğiz. İş hacimleri itibarıyla yer değiştirmeye gerek duymayan şirketlerde de AT içi ittifaklar devamlı gündemde olacaktır. Bu şirketleri bekleyen en ciddi sorun da insan kaynağı yönetimidir.

“Expatriate” ülkesinin dışında çalışanlar için kullanılan yaygın bir terim. Türkiye’de çalışan yabancılara kısaca “Expat” deriz de, Türkçesinin “Gurbetçi” olduğunun pek farkında olmayız. “Gurbetçi” terimini şimdiye kadar sadece yurtdışına giden işçiler için kullanıyorduk. Artık daha geniş bir yelpazeyi ifade edecek. Uluslararası şirketler %15-20 oranında “Gurbetçi Yönetici” çalıştırırlar. Bu oranın %70’lere kadar vardığı örnekler de vardır. Maliyeti eşdeğer bir yerel yöneticinin 4-5 katına varır. Ev kiraları, uçak biletleri, çocukların eğitimi vb. masraflar hep şirketler tarafından karşılandığı için bu maliyet/maaş oranı çok yüksektir. Bazı şirketler bazı ülkeleri mahrumiyet bölgesi olarak addettikleri için maliyetler çok daha artar. Ancak, Türkiye son yıllarda bir çok şirketin mahrumiyet bölgesi listesinden çıktığı için “gurbete çıkmak” isteyen yöneticiler açısından cazibesini bir ölçüde yitirmiştir.

Yine de yeni pazarlarda yerel yöneticilere tanınan imkanlar sınırlı kalıyor. Çin’de 28 uluslararası şirket bazında yapılan yeni bir araştırmada yönetici kademesinin %39’unu “Gurbetçi Yöneticiler”in oluşturduğu görülmüş. Şirketler prensip olarak zaman içinde bu rakkamları azaltmayı hedeflese de, yerel yönetici arzında şirketlerin büyümesine paralel bir artış olamayınca, “Expat” oranı pek de düşmez. Onlar da devletten, kamu kuruluşlarından ve diğer şirketlerden “adam çalmaya” çalışırlar. Rekabet orada da kendisini gösterdiği için başarı şansı zayıftır. İkinci bir sebep de yabancı yatırımcının yerel yöneticide aradığı vasıflardan kaynaklanır. Genellikle bu standartlar öyle yüksektir ki, “objektif değerlendirmeler” sonucunda ibre hep “Expat”i gösterir.

Ben iş hayatında “expat” lerden işle veya hayatla ilgili çok şey öğrenmişimdir. Ortama uyum sağlayanların arkadaşlığına doyum olmaz. Bunlar dilleri ve kültürleri ne olursa olsun aynı işkolundan gelen  insanların barış içinde çalıştıkları ortamlardır. Bazıları da bunu “mecburi hizmet” olarak görür, ne kendisi zevk alır, ne de karşısındakine zevk verir.

Yeni dönemde Türkiye’deki faaliyetlerini arttırmak isteyen yabancı şirketleri bekleyen ciddi bir “yerel yönetici” arzı sorunu olacak. Durgun ekonomik  hayat işsizliği arttırmış olmasına rağmen profesyonel yöneticiler statülerini korumayı becerdiler. Yabancı şirketlerin yüksek standartlarına uyum sağlayacak Türk yöneticiler de Avrupalı meslekdaşlarından hiç de aşağı kalmayan maddi şartlara kavuştular. Yabancı şirketler açısından kalıcı çözüm, yeni mezun alıp yetiştirmekten geçecek. Mart-Nisan aylarında üniversite kampüslerinde yabancı şirketlerin promosyon faaliyetlerini sıkça göreceğiz. Dragos’taki bankacılık okulunun benzerleri açılmasa da, yabancı şirketler ile bilhassa özel üniversiteler arasında ciddi işbirlikleri, sponsorluklar göreceğiz.

İngilizce’nin yanısıra yaygın AT dillerinden en az birini konuşamayan yönetici, eksik kalacak. AT mevzuatına hakim, hukuki mekanizmayı kavramış, “AT uyumlu” yönetici tipi talep edilecek. Üniversitelerin bilhassa işletme ve hukuk fakültelerinin bu talebe uygun müfredat değişikliklerine gittiğini göreceğiz. Bazı hızlandırılmış programlar ile belirli konularda ilerleme imkanı olsa da çözüm kısa vadeli olmayacaktır.

AT’de kurumsallaşmak isteyen, Türk şirketlerinin işi “expat” açısından daha kolaydır. AT’nin her ülkesinde Türkçe konuşan yetişmiş eleman bulunabilmektedir. “Gurbetçi”lerin çocukları ve torunları “Avrupalı Türk Yönetici” neslinin nüvesini teşkil etmeye adaydır. Bunların maliyetleri Türkiye’den oraya götürecekleri yöneticinin maliyetinin çok altında kalacaktır. Ancak 3.nesil çocukların “daha az Türkiyeli, daha çok Avrupalı” olduklarını aklımızdan çıkarmayalım. Bu da olumsuz değil, bence çok olumlu bir vasıf olarak algılanmalıdır. Tüm yönetici ihtiyacını buradan götürmek, yabancı şirketlerin Türkiye’de yaşadıkları problemlerin benzerlerinin yaşanmasına zemin hazırlar. Amaç, AT’nin ortasında herşeyiyle Türk şirketi yaratmak olmamalı.

Türkiyede yerleşik şirketler Türkiye’de yaşamak üzere “AT uyumlu” yabancı arayışına girdiklerinde ise çeşitli sorunlar yaşayacaklar. Kültürel problemler en az maliyetler kadar şaşırtıcı olacak.

Toplumlar “alışveriş” yaptıkça birbirlerini tanır ve dost olurlar. AT ile ekonomik faaliyetimiz ne kadar artarsa, şirketler “çok-kültür”lü olmaya ne kadar özen gösterirlerse, entegrasyon o kadar çabuk ve sancısız olacaktır.

Hilmi Güvenal